薄利卻又不多銷。這是許多縣級經(jīng)銷商所不愿意看到的，但又是不對不面對的，利厚量大，是經(jīng)銷商的**佳營業(yè)模式，利薄量少，則是在糟糕的營業(yè)模式。糟糕的營業(yè)模式直接帶來贏利水平的直線下降。不賺錢?那還玩什么?!





　　透過顯現(xiàn)看本質(zhì)。薄利不多銷，這個薄利不是經(jīng)銷商主觀上把經(jīng)銷商利潤降下來的，而是面對競爭，所采取的應(yīng)對措施，當(dāng)然，這也是**簡單的應(yīng)對措施。而不多銷，并非是消費(fèi)者的購買能力下降，或是消費(fèi)者的群體數(shù)量減少，而是在消費(fèi)者數(shù)量和購買能力都在保持上升的前提下，單個經(jīng)銷商出現(xiàn)的銷量下降，原因也不復(fù)雜，這是因為廠家越來越多了，產(chǎn)品越來越多了，做經(jīng)銷商的同行越來越多了，下游的終端也越來越多了，這么多下來，嚴(yán)重的分流了客戶和消費(fèi)者資源，總體而言，買貨人的增長率還趕不上賣貨人的增長率，分到各經(jīng)銷商碗里的粥自然越來越少了。

　　市場永遠(yuǎn)是屬于有思想、有行動、有學(xué)習(xí)、有觀察力的人，面對這個薄利不多銷的問題，光發(fā)牢騷甚用沒有，冷靜下來，理性觀察市場，用心整理分析，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)之處，及時轉(zhuǎn)換成執(zhí)行，才能快速回復(fù)到利厚量大的良性營業(yè)狀態(tài)。

　　解決薄利不多銷的問題，其實就是解決兩個問題，一是消費(fèi)者為什要買你的產(chǎn)品，二是下游客戶為什么要從你這進(jìn)貨。

　　解決第一個問題的核心是:

　　產(chǎn)品的選擇與組合，流通渠道與終端的有效陳列展示，聯(lián)合廠家進(jìn)行促銷手段的充分運(yùn)作。

　　在進(jìn)行產(chǎn)品與組合中，尤其是保持進(jìn)行定期的新產(chǎn)品導(dǎo)入策略，使得下游客戶和消費(fèi)者保持新鮮感。同時也是不斷調(diào)整經(jīng)銷商產(chǎn)品組合中的贏利水平。

　　在整體的產(chǎn)品組合上，可考慮一個二八開的概念，這二八就是80%的引進(jìn)產(chǎn)品采取跟隨模式，當(dāng)前市場上什么好賣就做什么，做經(jīng)銷就是圖個快速流通，市場熱銷就迅速引進(jìn)，市場疲軟就迅速中止。沒有必要為某個產(chǎn)品花費(fèi)精力長期培育市場，或是苦守著等待其東山再起，另外20%的產(chǎn)品保持一定獨(dú)特性，又是能在短期培育出來的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品組合既保持生意的平穩(wěn)，同時又兼顧到保持不斷前進(jìn)開發(fā)的勢頭。

　　善于利用廠家的市場資源，盡可能的運(yùn)用在終端陳列或是渠道推進(jìn)上，以及各類促銷宣傳活動的開展上，不要把眼睛盯在如何設(shè)法截留廠家的那點(diǎn)市場費(fèi)用上，賺小錢丟遠(yuǎn)利，筆者有個經(jīng)銷商朋友稱這種行為是吃豬食的，靠截留廠家費(fèi)用是**沒出息的賺錢方法，而是要善于利用廠家的費(fèi)用不斷的打造或是強(qiáng)化自己的銷售渠道，方為經(jīng)銷商基業(yè)之本。

　　解決第二個問題的核心是:

　　良好的下游客戶管理，對下游客戶做到有名有利有情。從而緊密客戶關(guān)系，確保業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。

　　這有名有情有利得從內(nèi)外部兩方面著手解決，首先說這有名，對下游客戶來說，絕大多數(shù)客戶都愿意和有名氣的經(jīng)銷商做生意，這有名氣就意味著更有安全保障，意味著經(jīng)銷商更加富有市場經(jīng)驗，在產(chǎn)品推薦上的可信度要超越一般經(jīng)銷商。而要想做到這個有名，就得需要經(jīng)銷商自己有品牌意識，這又涉及到品牌設(shè)計與定位，品牌的傳播與運(yùn)用，筆者以后專文另述。

　　下面再說說這有情，就是在合作過程中，通過細(xì)致的服務(wù)，良好的態(tài)度，給下游客戶帶來如沐春風(fēng)的美好感覺，讓客戶從心里覺得和這家經(jīng)銷商做生意放心，舒坦，順暢!這有情是經(jīng)銷商老板及員工共同給客戶帶來的，兩者缺一不可，經(jīng)銷商老板是能保證對客戶的服務(wù)與態(tài)度的，但經(jīng)銷商下屬的員工就不敢說了，因為絕大多數(shù)經(jīng)銷商內(nèi)部管理超級簡陋，員工的人事管理更是一塌糊涂，經(jīng)銷商的員工總覺得在經(jīng)銷商這里工作薪水低，工作環(huán)境差，學(xué)不到東西，基本有沒啥前進(jìn)，社會地位還不如廠家業(yè)務(wù)人員高，工作積極自然也就提不起來，也就沒法保證對客戶的細(xì)致服務(wù)和良好態(tài)度。

　　老板照顧不好你的員工，員工自然照顧不好你的客戶，要想從根本上提升員工對客戶的服務(wù)和態(tài)度，以及做事的認(rèn)真負(fù)責(zé)，那就得設(shè)法把員工變成一定程度上的老板。

案例：

　　在蘇北的經(jīng)銷商圈子里說起做酒水的張老板，誰人不知，誰人不曉，經(jīng)銷酒類牌子有好幾十個，再加上那些干果副食，一年下來幾千萬的銷售額，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布蘇北，甚至山東河南都有張老板的渠道，特別是在蘇北白酒經(jīng)銷圈子里，張老板只要接下那個白酒牌子，就代表著這個產(chǎn)品肯定有的做，張老板要是那天和那個牌子說“拜拜”這個牌子就好在蘇北地區(qū)全面撤軍了，張老板的買賣越做越大，這旗下的員工也就越來越多，光骨干業(yè)務(wù)員就二十多個，一般業(yè)務(wù)員理貨員加起來都七十多個人了，每天辦公室里人來人往，熙熙攘攘好不熱鬧?？蛇@差不多每天會有業(yè)務(wù)骨干和張老板叫苦說人還不夠，叫著嚷著要加人手，可這每加一個人，工資福利獎金一年下來就得好幾萬吶，不加吧，又擔(dān)心影響銷售，看著這業(yè)務(wù)員也的確是每天跑來跑去，忙里忙外的，加就加吧，就這么著，這業(yè)務(wù)人員隊伍逐漸從**初的十幾個人加到了現(xiàn)在的七十多個。時間長了，這張老板有時也會犯疑惑，這好幾十號子人都在認(rèn)認(rèn)真真干活嗎？誰要是磨洋工什么的，他也根本看不見，雖然開會都會一再強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員要提高工作效率，但這銷售額也沒見的增加多少，人員工資費(fèi)用倒是在逐漸增大，幾十號子人管起來也有點(diǎn)力不從心了，更要命的是，不斷的有員工跑到別的對手那里做，還反過頭來挖他的客戶，走掉的員工對在職的員工又是一個不小的負(fù)面影響，張老板越來越覺得必須下決心來徹底解決理順這里復(fù)雜的內(nèi)部人事管理問題。

　　通過朋友介紹，張老板和同另外幾個經(jīng)銷商朋友找了一家管理咨詢公司當(dāng)作顧問(單獨(dú)請咨詢公司費(fèi)用吃不消的)，尋求問題的解決之道，經(jīng)過調(diào)查研究后，咨詢的專家指出，企業(yè)做大了，人多起來了，人事就得必須形成一套專門的管理系統(tǒng)，建立相應(yīng)員工管理、評估、考核、激勵制度，讓員工不但能獲取相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)酬勞及業(yè)務(wù)技能的的提升，更要給員工清晰的看到未來發(fā)展方向，來調(diào)動員工的主觀能動性，促進(jìn)員工由“要我干”變成“我要干”，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來建立一套相應(yīng)的組織架構(gòu)，實現(xiàn)老板抓經(jīng)理，經(jīng)理抓主管，主管抓員工的組織架構(gòu)，盡可能多的實行員工內(nèi)部自我管理，而在張老板的公司里，張老板本身就是一個大業(yè)務(wù)員，大大小小事情都一把抓，沒有深入的去注重建立起更有效的組織架構(gòu)，沒有相應(yīng)的手段來評估、考核、激勵員工。很多員工就變成了隨動著，老板指到那里就打到那里，一切的大事情都是老板的，對一些諸如公司未來的發(fā)展方向、運(yùn)營成本的控制、現(xiàn)有資源的有效化運(yùn)用等等也就不會很注重，加之這樣長期做下去，員工感覺到他賺到的錢畢竟有限，也沒有足夠的機(jī)會來鍛煉提升賺錢的能力（業(yè)務(wù)技能），又沒有誰來給他指出未來的發(fā)展方向，要么隨大流就這么干下去，要么換個地方再開始。

　　像張老板這樣已經(jīng)做成一定規(guī)模的經(jīng)銷商，加之經(jīng)銷的產(chǎn)品數(shù)量又這么多，在內(nèi)部管理的問題上，老板本身的定位就不能是一個大業(yè)務(wù)員了，而應(yīng)該是一個運(yùn)營總監(jiān)。

　　根據(jù)咨詢公司專家的建議，除了幾個需要自己親自掌握運(yùn)作的產(chǎn)品外。張老板將所經(jīng)銷的上百類產(chǎn)品分成14個項目，14名骨干業(yè)務(wù)員改為項目經(jīng)理，各項目經(jīng)理自行從其余的幾十名業(yè)務(wù)員挑選自己的組員，組建成14個項目組，相對獨(dú)立的進(jìn)行運(yùn)作。

　　在咨詢公司的幫助下，張老板根據(jù)公司的運(yùn)營狀況建立一整套績效考核系統(tǒng)，從對內(nèi)管理能力及對外運(yùn)作能力兩方面來對項目經(jīng)理進(jìn)行考核。

　　對內(nèi)管理能力考核：




　　我們再說說這有利，經(jīng)銷商對下游客戶(主要是由分銷商和零售商組成)的常規(guī)利潤是由經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合帶來的，結(jié)合對本地的熟悉，對行也變化趨勢的足夠了解，不斷的給下游客戶帶來新的有贏利的產(chǎn)品，下游客戶當(dāng)然喜歡了，那么除了產(chǎn)品利益外，還有許多其他功能利益能更有效的緊密關(guān)系呢?

　　所謂在商言商，做經(jīng)銷商也好，做經(jīng)銷商下面的分銷商/零售商也好，**終的追求目標(biāo)都是贏利，但這個贏利是需要通過內(nèi)部管理和外部運(yùn)營兩者配合而得來的，由于水平實力所限，這個內(nèi)部管理問題和外部運(yùn)營問題是當(dāng)前困擾這些下游客戶的主要問題，我們來具體的分解一下，問題主要集中那幾個方面：

　　1、跟風(fēng)跟的準(zhǔn)不準(zhǔn)

　　分銷商和零售商大多是墻頭草，什么產(chǎn)品能跑量就跟什么，但這里面也存在個問題，由于資金及銷售渠道有限，若是行情判斷不準(zhǔn)，在進(jìn)購產(chǎn)品的問題上走了眼，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，那對于資金有限的分銷商和零售商來說，損失是很大的。

　　2、管理問題

　　再小的買賣也有個管理問題，分銷商和零售商從業(yè)時間一般要比經(jīng)銷商短，且在管理方面學(xué)習(xí)提升的機(jī)會更少，在對內(nèi)部人員管理和業(yè)務(wù)管理問題方面往往還是處在一個比較低的水平上，這也是增加了的內(nèi)分銷商和零售商耗，同時對分銷商和零售商的資源利用有效率的提升也是個瓶頸。

　　3、發(fā)展方向的問題

　　許多分銷商并不甘心只是做一個小小的分銷商，都是試圖向經(jīng)銷商發(fā)展，獨(dú)立與廠家接上線，做一級經(jīng)銷商，可從分銷商到經(jīng)銷商這一步也不是那么好邁過去，不但需要實力，更需要許多策略、思維上的提升。

　　4、產(chǎn)品事故的處理問題

　　作為流水線上批量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，難免有時侯會出點(diǎn)質(zhì)量問題，現(xiàn)在消費(fèi)者的維權(quán)意識越來越清晰，政府部門對假冒偽劣產(chǎn)品的稽查處罰力度也是越來越強(qiáng)，分銷商和零售商在遇到這類產(chǎn)品事故問題時，萬一處理不當(dāng)，那么給自己帶來的損失是非常巨大的，前段時間的安徽奶粉時間，因為產(chǎn)品被政府部門扣押加付款而導(dǎo)致破產(chǎn)的分銷商和零售商大有人在，其實，那么這個產(chǎn)品質(zhì)量問題也是可大可小的，就看處理技巧的水平了。

　　5、下游客戶管理問題

　　有些分銷商下面還是有客戶的，有終端、有直接消費(fèi)者、甚至還有些封閉終端或渠道，如何有效的管理運(yùn)用好這些下游的客戶網(wǎng)絡(luò)，也是個技術(shù)活，不同的管理運(yùn)用方式帶來的產(chǎn)品是完全不同的，提高管理運(yùn)用水平就是提高贏利能力。

　　以上所述的五點(diǎn)就是困擾這些下游客戶的主要方面，也就是這些下游客戶的需求，發(fā)現(xiàn)需求才能進(jìn)行有效的銷售，那么誰來滿足這些下游客戶的這些需求呢？其實，這些問題廠家是比較難以有效解決的，一是離的太遠(yuǎn)；二是視角也存在一定問題，缺乏適合分銷商和零售商的管理方式及經(jīng)驗；三是沒有那么多的精力和時間來幫助來解決分銷商和零售商這些問題。針對的這些分銷商和零售商需求，經(jīng)銷商無疑是**合適的需求解決者了，一是經(jīng)銷商與距離近分銷商和零售商，價值觀相近，視角趨于一致，溝通起來較為融洽；二是解決成本有限，經(jīng)銷商并不要為此多付出多少成本；三是方案成熟，例如分銷商遇到過的問題基本上經(jīng)銷商也都曾遇到過，經(jīng)銷商完全可以把一些較為成熟的模式和解決方案給分銷商進(jìn)行復(fù)制和指導(dǎo)。簡而言之，就是經(jīng)銷商來指導(dǎo)二批商如何更有效的管理生意，發(fā)展生意，規(guī)避風(fēng)險。

　　當(dāng)然，在商言商，經(jīng)銷商對分銷商和零售商的老師自然也不是白當(dāng)?shù)?，必然是有收益的。這種從思想上管理的方式分銷商和零售商給經(jīng)銷商帶來的利益是多方面的，使得二批商對經(jīng)銷商的忠誠度大大加強(qiáng)，配合執(zhí)行力加強(qiáng)，在備貨、維護(hù)價格體系、控制竄貨等方面能夠較好的遵守經(jīng)銷商的要求，使得經(jīng)銷商能有效的提升銷售網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，同時也降低了對的管理分銷商和零售商成本。

　　并且，這種經(jīng)銷商從老師的角度來管理的做法分銷商和零售商具備一定的不可復(fù)制性，其他經(jīng)銷商很難抄襲。相對而言，對分銷商和零售商來說，這種從根本上提升其管理水平和贏利能力的收獲，要比純粹的現(xiàn)金利益更有價值，授人予魚不如授人予漁嘛。

　　安排好產(chǎn)品組合及推廣問題，再加上對下游客戶的有情有名有利的復(fù)合管理方式，將很大程度上幫助經(jīng)銷商解決薄利不多銷的問題，并向著厚利多銷的方向邁進(jìn)。

　　潘文富，經(jīng)銷商問題研究者，森潘紡織品貿(mào)易(上海)有限公司總經(jīng)理，潘文富經(jīng)銷商管理事務(wù)工作室總經(jīng)理。中國經(jīng)銷商研究發(fā)展中心研究員，研究領(lǐng)域以經(jīng)銷商內(nèi)部管理優(yōu)化，營運(yùn)成本節(jié)約，創(chuàng)新贏利模式，優(yōu)化廠商合作關(guān)系，招商與反招商等課題為主。從事商品經(jīng)銷行業(yè)十余年，同時在國內(nèi)數(shù)個著名生產(chǎn)企業(yè)歷任銷售經(jīng)理，培訓(xùn)師等職，擁有經(jīng)銷商業(yè)主和生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)銷商管理人員的復(fù)合視角和經(jīng)歷，具備從多個角度看經(jīng)銷商問題的基礎(chǔ)，在七十多家營銷From EMKT.com.cn財經(jīng)類刊物上發(fā)表論文四百余萬字，出版有《經(jīng)銷商內(nèi)部管理優(yōu)化》《經(jīng)銷商管人管錢管事》經(jīng)銷商與大賣場《經(jīng)銷商與廠家的共贏之道》《經(jīng)銷商與新產(chǎn)品》《經(jīng)銷商的創(chuàng)新贏利模式》《經(jīng)銷商管理雜談》《顧問式經(jīng)銷商管理》等著作。

發(fā)表于 @ 2007年09月10日 22:33:00 |點(diǎn)擊數(shù)（）

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