——訪約翰•迪爾佳聯(lián)收獲機械有限公司總經(jīng)理劉鏡輝
文/朱禮好

七月的佳木斯，火辣的太陽烤炙著這個有著70萬人口的邊陲城市，肌膚的毛孔恨不得像夏夜的青蛙一般恣肆地張口大收。然而，劉鏡輝內(nèi)心平靜得像一汪湖水，說起話來慢條斯理，與印象中傳統(tǒng)的東北人完全不一樣。
走進迪爾
《中國農(nóng)機化報》：迪爾公司挑選您作為迪爾佳聯(lián)的領(lǐng)**者，您當(dāng)時是怎么來此擔(dān)重任的，您覺得當(dāng)時迪爾所看重的是您哪方面的資質(zhì)?
劉鏡輝：我大學(xué)畢業(yè)在國內(nèi)工作了10年之后再到美國獲得MBA學(xué)位，臨近畢業(yè)時有幾家大的跨國公司來找我，其中包括迪爾公司，但我在做決斷之際對迪爾公司**感興趣。從美國回來后我就到新疆去了，做迪爾公司新疆部的總經(jīng)理，在那里開拓新疆市場，開發(fā)拖拉
機、背負式摘棉機等產(chǎn)品。
《中國農(nóng)機化報》： 國內(nèi)有位知名的企業(yè)家說過，只有符合本企業(yè)發(fā)展的人才才稱得上是人才。迪爾在選人的時候，這個人的價值觀必須與迪爾的企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展理念很好地吻合吧?
劉鏡輝：這方面我覺得迪爾公司也在逐漸認識它在亞洲、在中國的不同需求。迪爾佳聯(lián)也經(jīng)歷過這樣的階段，我是這個企業(yè)的第五任總經(jīng)理，前四任都是美國人，現(xiàn)在迪爾公司基本上已認可像我和楔總(迪爾天拖公司總經(jīng)理楔健忠)這樣的人來經(jīng)營。
《中國農(nóng)機化報》：您當(dāng)時對農(nóng)機行業(yè)或者說收割機行業(yè)了解嗎?
劉鏡輝：原來我主要在汽車行業(yè)工作，雖然對農(nóng)機行業(yè)不是特別了解，但是我認為，就整個大機械行業(yè)技術(shù)來看，汽車和農(nóng)機沒有太大的差別，—原來的老機械部汽車、農(nóng)機就是不分的，不像一下子介入到微電子、食品這樣的行業(yè)存在那么大的跨度。另一方面我覺得
從深刻的管理本質(zhì)來講，行業(yè)本身的限制并不重要，每個行業(yè)都有自身的規(guī)律和特點。作為一個總經(jīng)理，可以由他的副手去搞產(chǎn)品、搞工藝、搞生產(chǎn)。在規(guī)劃戰(zhàn)略方面做哪個行業(yè)其實都是一樣的，你要面對你的用戶、面對你的競爭對手、面對你的企業(yè)，知道你的強項和弱項在哪兒、這個市場是怎么劃分的、市場都有哪些內(nèi)在規(guī)律、客戶的需求是什么、他們**喜歡什么和**不喜歡什么，你怎么定位自己，你做的產(chǎn)品和你的服務(wù)怎么樣更貼近于市場等等，我覺得行業(yè)之間**根本的東西都是共通的。
《中國農(nóng)機化報》：那您又是怎樣實現(xiàn)角色的快速輪換的?
劉鏡輝：我一開始到迪爾佳聯(lián)做了一年的市場營銷高級經(jīng)理，去年6月我的前任回美國以后，我就被任命為總經(jīng)理了。2000年6月，當(dāng)時我還在新疆，接到迪爾佳聯(lián)的任命之后，我沒有直接到公司來。因為6月份正處于麥收結(jié)束階段，我便直接去了河南、河北、山
東、江蘇這4個省份，跟十幾位經(jīng)銷商和一些用戶做了交談。這是我第一次關(guān)注全國的收獲機市場，關(guān)注聯(lián)合收割機領(lǐng)域的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律。那一個星期我的大腦中已經(jīng)形成了一個市場營銷的戰(zhàn)略并如何實施的大體框架。我覺得非常重要的一點是要首先了解經(jīng)銷商和了解用
戶，了解他們?nèi)绾慰创覀兊钠髽I(yè)和我們的產(chǎn)品，他們的感受又如何。

塑造個性
《中國農(nóng)機化導(dǎo)》您覺得迪爾佳聯(lián)跟國內(nèi)其他的收獲機企業(yè)相比，其**突出的個性體現(xiàn)在哪些方面？
劉鏡輝：**大的不同就是我們品牌的含金量特別足。舉個例子說，假如拿一模一樣的兩臺未噴漆的收獲機，如果噴上迪爾品牌的漆或另一品牌的漆，后者賣不出迪爾佳聯(lián)的價格。這個原因是什么呢?關(guān)鍵在于這么多年下來迪爾佳聯(lián)品牌的機器是有很多內(nèi)涵的，并不是做表面文章。再舉一個例子，我們的機器與其它品牌機器三年用下來，機器的狀況、殘值就完全不一樣了。不太了解收獲機的用戶看上去每臺收獲機都差不多，用完一兩年以后他的感受就會完全不一樣的。這也是雖然我們的產(chǎn)品價位相對較高但我們的中堅用戶始終不斷上升的重要原因。
《中國農(nóng)機化報》：記者在麥收期間去山東采訪時，一位經(jīng)營收獲機30年的經(jīng)銷商在分析現(xiàn)在的收割機企業(yè)所存在的問題時告訴我說，迪爾佳聯(lián)在營銷機制上沒有給營銷人員以充分的開創(chuàng)性，在一定程度上束縛了他們的手腳。你認為是否存在這種情況?
劉鏡輝：不管他說得對不對，我想他都是從他那個角度反映出企業(yè)問題的一個側(cè)面。如果說給營銷人員的靈活性少了一點也是有道理的，因為我們在營銷政策上規(guī)定得比較嚴格，而且不允許營銷員很隨意性地去做什么。在企業(yè)內(nèi)部政策的框架下可以做一些他可以做的
事情，但是偏離政策是絕不容許的。像我們的營銷人員就不可以隨便賒銷機器。在遵守企業(yè)的規(guī)章制度的前提下，我們要求營銷人員努力開拓市場，與經(jīng)銷商建立伙伴關(guān)系，服務(wù)好**終用戶。
《中國農(nóng)機化報》：收獲機作為一種李節(jié)性極強的農(nóng)業(yè)機械，短暫的機收對用戶來說讓他們充滿希望而又凸顯其重要性，你們今夏是如何做好對用戶服務(wù)的?目前迪爾佳聯(lián)的主市場已逐漸在向南拓展，如何保證你們的遠距離售后服務(wù)跟蹤到位?
劉鏡輝：首先，我們的產(chǎn)品質(zhì)量好，可靠性高，服務(wù)量相對小。其次，我們的服務(wù)人員素質(zhì)高，技術(shù)精，一個頂幾個，這是我們對用戶的兩個**有力、**根本的保障。此外，我們將派出的服務(wù)人員分成若干個組，這些服務(wù)組都連成一個網(wǎng)。南方有個指揮部，我們的銷售部高級經(jīng)理任總指揮，負責(zé)調(diào)配參加服務(wù)的人員和服務(wù)資源。我們的市場反應(yīng)是很快的。在今年夏收之前的一個星期，我們對所有使用迪爾佳聯(lián)機器的用戶都回訪了一遍，**后就差兩臺機器的用戶沒有找到，因為這兩用戶提前就走了，后來在路上碰到了。這個季節(jié)下來，我們跟每一個用戶都有接觸和聯(lián)系。
我們有一些專門的售后服務(wù)人員，在收獲季節(jié)我們再抽調(diào)一些一線的對技術(shù)非常精通的裝配車間的人員去搞服務(wù)。每年我們都要派出一百多人，并將這些人分成幾個大的團隊，按照事先的安排對不同的區(qū)域給予用戶以熱情、周到和及時的服務(wù)，同時還與我們的營銷隊伍、在各地的經(jīng)銷商、配套廠家一起，對用戶進行跟蹤服務(wù)。
《中國農(nóng)機化報》：怎么保證一線的服務(wù)人員貫徹廠家的服務(wù)意志、體察決策者的服務(wù)理念?
劉鏡輝：主要是通過不懈的培訓(xùn)。我們這兩年培訓(xùn)的力度特別大，去年我們趁春節(jié)淡季期間對參加服務(wù)的人員進行了長時間的全面培訓(xùn)，包括對整個質(zhì)量理念的培訓(xùn)、技能的培訓(xùn)、個人素質(zhì)的培訓(xùn)等方面的內(nèi)容。
《中國農(nóng)機化報》：培訓(xùn)是很重要的一面。你們又怎么發(fā)現(xiàn)問題呢?比如一線服務(wù)員工的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等。
劉鏡輝：我們每一個員工都有他的員工號，我們有向用戶公布的熱線電話，用戶有什么信息都可以及時地反饋到我們這里。此外，公司還有一個信息管理系統(tǒng)，用戶反饋回來的信息并不是靠人來跟蹤的，所有反饋回來的信息都進入到這個系統(tǒng)里面，便于讓公司領(lǐng)導(dǎo)了
解用了多長時間、是怎么樣解決問題的。我們不崇尚大興聲勢、旌旗招展，我們依靠已有的經(jīng)驗、依靠一套非直觀的系統(tǒng)來運行和監(jiān)控，哪個環(huán)節(jié)出了問題，我們都會及時解決。
《中國農(nóng)機化報》：我們知道，佳聯(lián)在與迪爾合資之前，是我國的一家知名度很高并在老百姓心目中浸潤很久的老牌收獲機企業(yè)，您認為用戶在選擇收獲機時所看重的是“佳聯(lián)”還是“迪爾”的含金量呢?
劉鏡輝：在市場上確實存在用戶對“佳聯(lián)”和“迪爾佳聯(lián)”分不清的時候，對許多消費者來說這是一個模糊的概念，有些人簡單地將迪爾佳聯(lián)稱為佳聯(lián)，這說明老佳聯(lián)在老百姓心目中的確有它重要位置。現(xiàn)在的迪爾佳聯(lián)繼承了合資之前佳聯(lián)收割機廠的豐厚資源，所以我想無論“佳聯(lián)”還是“迪爾”，在用戶頭腦里都是積極的印象。
《中國農(nóng)機化報》：在有些信息不能有效傳遞的地方，消費者有可能不知道迪爾與佳聯(lián)早在1997年合資這碼事，或者不知道迪爾佳聯(lián)與老佳聯(lián)有什么區(qū)別。
劉鏡輝：我在2000年6月份做市場調(diào)查的時候就發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象，有些消費者根本就不去區(qū)分二者之間的關(guān)系。我們只能通過市場溝通，讓這些用戶從不了解到了解。
《中國農(nóng)機化報》：現(xiàn)在老佳聯(lián)還在趕驢子上架。如果這匹老馬徹底垮了，就沒有這方面的擔(dān)心了。
劉鏡輝：不過，我們現(xiàn)在都管從老佳聯(lián)派生出來在我們附近的這家收獲機公司叫新公司，現(xiàn)在它與佳聯(lián)沒有關(guān)系了，是一家完全獨立于佳聯(lián)之外的公司。我們完全是競爭關(guān)系。

崇尚實效
《中國農(nóng)機化報》：記者這次來看到一個現(xiàn)象，就是不少人都提著現(xiàn)款來買機卻沒有貨。銷售部的人員告訴記者，現(xiàn)在你們的中馬力收獲機異常緊俏，你們是否存在產(chǎn)能不足的問題？
劉鏡輝：不僅現(xiàn)在，在此前相當(dāng)長一段時間就是這種情形。這有三方面的原因。一個是我們沒有足夠估計到今年對我們產(chǎn)品需求的旺勢。我們?nèi)ツ觊_發(fā)的新機型3070今年才開始批量生產(chǎn)，銷路之好超乎我們的預(yù)料。另一個是我們從不放松品質(zhì)而追求數(shù)量，即使犧牲一點眼前的數(shù)量，我們也要保證每一臺機器的品質(zhì)。此外，我們是因勢利導(dǎo)，客觀地判斷市場發(fā)育的過程，今年是這么做的，明年乃至10年以后也會這么做。反觀行業(yè)歷史，有的企業(yè)可能在很短的時間內(nèi)就把市場做得很大很大，緊接著就是很大很大的滑坡。這樣的前車之鑒是很
深刻的。企業(yè)的良性發(fā)育需要長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，需要深刻研究和透視市場。
《中國農(nóng)機化報》：迪爾在這方面是否是一種慎重或者說小心翼翼的心態(tài)?這樣未免給人一種穿小鞋邁步的感覺。
劉鏡輝：我不認為是這樣。因為我們有自己戰(zhàn)略上的設(shè)計，其實可以簡單地說，如果我們的機器降一些價格的話，或者貼近競爭對手的價格，明年我們就可以做成銷量第**。我認為量本身不是一個**根本的指標，零乘以一萬還等于零，關(guān)鍵是在量上做大是為什么、在戰(zhàn)略上能實現(xiàn)什么。我們無意用價格上的大幅下降而去搶占競爭對手的市場。
《中國農(nóng)機化報》：為什么迪爾佳聯(lián)能在這個過程中堅持不降價、不去追求市場占有率的**大化?您認為規(guī)模經(jīng)濟比經(jīng)濟規(guī)模更重要?
劉鏡輝：首先，我們**關(guān)注的是為用戶提供價值。其次，我們關(guān)注的是企業(yè)效益的**佳程度和可持續(xù)性發(fā)展。確實有些企業(yè)先做大市場再來關(guān)注用戶和效益，但國內(nèi)競爭的門檻不高，你想掙錢的時候別人也想掙錢，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。關(guān)鍵得看市場規(guī)律、看產(chǎn)品的
邊界利潤，只要能掙錢就會有人介入的。
《中國農(nóng)機化報》：那么您是否認為貴公司現(xiàn)在的產(chǎn)能在現(xiàn)階段是**合理的?
劉鏡輝：今年我們的設(shè)計產(chǎn)量是不夠的。我們所要的是一個健康的經(jīng)營，在此間我們要找到一個合理的平衡點。
《中國農(nóng)機化報》：你們對市場占有率是否不是很感興趣?
劉鏡輝：不，市場占有率一直是我們關(guān)注的焦點。我來迪爾佳聯(lián)做的第一件事就是跟蹤市場占有率。
《中國農(nóng)機化報》：你們現(xiàn)在的價位和市場占有率又是一對矛盾了?
劉鏡輝：我認為我們現(xiàn)在產(chǎn)品的價位和我們的市場占有率是很平衡的，是很符合規(guī)律的。如果對市場進行細分，我們跟別的企業(yè)不完全處在同一個競爭空間。有些經(jīng)銷商告訴農(nóng)民用戶，如果要選一個好的機型就選擇迪爾佳聯(lián)，如果要花較低的價錢買一個差不多的機型，那有五六家可供選擇，所以市場本身就給做了比較細的劃分。如果將包括背負式在內(nèi)所有機型放到一起比市場占有率的話，給人表面上的感覺是我們的市場占有率不高。但事實是我們的市場競爭力在穩(wěn)步提高，有一定購買力的用戶還是要購買迪爾佳聯(lián)收獲機的。
《中國農(nóng)機化報》：您認為現(xiàn)在的迪爾佳聯(lián)的核心競爭力又在哪里?
劉鏡輝：我們的核心競爭力在于長期以來所形成的品牌和對用戶價植的理解。我們在與終端用戶對話的時候，會實實在在地了解他們的愿望和需求。我們產(chǎn)品的賣點就在于很好地滿足這些需求，讓用戶獲得價值。
《中國農(nóng)機化報》：隨著社會和時代的發(fā)展、農(nóng)機行業(yè)內(nèi)部資源和社會資源的不斷整合，將來也許會出現(xiàn)剩下幾個大的農(nóng)機企業(yè)一統(tǒng)天下的局面，這或許將代表著一種發(fā)展潮流?
劉鏡輝：我認為是這樣的，是符合發(fā)展規(guī)律的。我想我們的企業(yè)會生存和發(fā)展得很好。其它的收獲機企業(yè)，只要做得好，也會有飯吃的。
《中國農(nóng)機化報》：您說此話的底氣源于什么?
劉鏡輝：底氣來源于競爭的力量。在各個行業(yè)都會存在競爭，競爭還是一個好事情，競爭將會垂煉出好的企業(yè)，沒有了競爭，這個行業(yè)都不會有什么活力。我身在這個企業(yè)，每個細節(jié)我都會感受到，我相信我們企業(yè)會生存得越來越好。

借勢發(fā)力
《中國農(nóng)機化報》：資本在市場上說話的分量已經(jīng)變得越來越“牛氣”了。迪爾公司與老佳聯(lián)聯(lián)姻伊始，是否可以簡單地稱之為是一種資本雇傭勞動的關(guān)系?
劉鏡輝：不全是這樣。我認為迪爾一直是個比較謹慎和非常理性的公司，它的許多決策都是比較謹慎的，與老佳聯(lián)的合資實際上是看好了這個企業(yè)、看好了中國這塊市場長遠的發(fā)展前景。所以迪爾公司給予了合資企業(yè)全面的投入，物質(zhì)資本、人力資本、管理方法和
經(jīng)驗、新產(chǎn)品、新技術(shù)都投入了進來。
《中國農(nóng)機化報》：現(xiàn)在的迪爾佳聯(lián)可以借勢發(fā)力了。但迪爾公司更重要地還是看重了中國市場這塊。“肥肉”吧?
劉鏡輝：這是勿庸置疑的。
《中國農(nóng)機化報》：迪爾在和老佳聯(lián)合資以后，是怎么把其先進的東西運用到現(xiàn)在的迪爾佳聯(lián)上的?
劉鏡輝：主要是在管理體系、生產(chǎn)在實施MRP以后又升級到了ERP，在大的系統(tǒng)方面我們引進了一些經(jīng)過驗證的成熟的東西；生產(chǎn)體系已經(jīng)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)成?？焓缴a(chǎn)方式，新產(chǎn)品的整個交付過程按照PDP程序執(zhí)行。在新產(chǎn)品開發(fā)上，作為迪爾公司的一個合資企業(yè)，迪爾佳聯(lián)可以借助迪爾公司全球的新產(chǎn)品開發(fā)鏈，比如今年我們上馬的牧草機械只用了很短的時間產(chǎn)品就出來了，而且打迪爾商標，既可以在國內(nèi)銷售又可以出口，這種運作水平、產(chǎn)品質(zhì)量都是**流的。
一旦搭接上迪爾公司發(fā)展的平臺，它的圖紙、技術(shù)、信息和其在全球的資源等我們都可以“吃上現(xiàn)成的”。迪爾公司的專家經(jīng)常來這里對員工進行培訓(xùn)，我們這里要上什么新的項目，迪爾公司和迪爾佳聯(lián)的人可以在一起群策群力。與迪爾合資，使企業(yè)的優(yōu)勢得到明顯提升。
《中國農(nóng)機化報》：您預(yù)計中國的市場容量能夠在多長時間內(nèi)讓迪爾佳聯(lián)保持旺盛的增長勢態(tài)?
劉鏡輝：在剛合資的時候我們覺得國內(nèi)市場需求是比較旺勢的，無論從土地面積、農(nóng)民數(shù)量、機械化的程度和水平這些因素來看，都應(yīng)該是需求更高一些。但現(xiàn)實是，由于農(nóng)民收入水平較低或宏觀政策的影響，沒有讓需求得到很好地體現(xiàn)并得以快速提升，但從長遠來講，
潛力終歸要轉(zhuǎn)化成實際的需求，具體的時
間不好確定，但我還是很樂觀的。
《中國農(nóng)機化報》：迪爾公司與佳聯(lián)合資以后，現(xiàn)在的企業(yè)在與外界打交道的時候是按中國傳統(tǒng)的行為方式辦事呢、還是更多地遵從迪爾在西方世界的那種成熟的游戲規(guī)則?
劉鏡輝：中國大陸經(jīng)過改革開放這么多年的發(fā)展，許多政府部門、整個社會的大體系現(xiàn)在與以前已大不一樣，有的已經(jīng)非常西方化了，有的跟國際接軌得很俠；有的當(dāng)然還比較保守。從我們來講，在一定的前提下，在與外界打交道的時候，哪個手段更有效就用哪個。
《中國農(nóng)機化報》：不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓?
劉鏡輝：對。
　　　　　　　　　　　　　　　　　本文刊于原《中國農(nóng)機化報》2002.8.13頭版

劉鏡輝其人
學(xué) 歷
1979年～1987年 清華大學(xué)
1984年7月獲熱能工程學(xué)學(xué)士
1987年7月獲汽車工程學(xué)碩士　　研究生聯(lián)盟主席
1997 年-1999 年 西北大學(xué)J．LKELLOGC．研究生管理分院
1999年6月獲工商管理碩士學(xué)位
主修市場營銷及金融專業(yè)
中國商業(yè)俱樂部協(xié)作主席
經(jīng) 歷
1987年—1991年 中國汽車工業(yè)公司(CNAIC) 項目經(jīng)理
代表中國參加位于巴黎的國際汽車組織(一個署名的世界工業(yè)協(xié)會)，并任職長任代表3年。
協(xié)助一個美國高級工業(yè)顧問團在4年內(nèi)參觀并評估了80多個中國工廠。向**高級別政府提出戰(zhàn)略上及運作上的改進建議。
協(xié)調(diào)“中美汽車工業(yè)合作項目”，該項目由美國貿(mào)易發(fā)展計劃資助并由密執(zhí)安州立大學(xué)和中國汽車工業(yè)公司運作。
協(xié)調(diào)通用—金杯合資合同的談判。
在16個國家的50多個汽車、零部件制造商及科研機構(gòu)走訪尋求中外汽車工業(yè)合作機會。
1992年～1993年 北京吉普公司 裝配車間質(zhì)量主管
制定并實施裝配車間的質(zhì)量控制程序。
研究裝配車間的統(tǒng)計加工控制應(yīng)用程序。
向全公司介紹“傾斜”理念。
1993年—1994年 中國汽車工業(yè)公司 (中國汽車權(quán)威機構(gòu)負責(zé)整個汽車工業(yè)的計劃、監(jiān)督和管理) 國際業(yè)務(wù)部副主任
指導(dǎo)外國投資機會評估、中外合資可行性研究及技術(shù)轉(zhuǎn)讓分析等工作，使眾多項目發(fā)展起來包括中國航空航天部與雷諾公司的合資企業(yè)。
中國汽車雜志社副總編并對該雜志社的運作、銷售及信息網(wǎng)絡(luò)重新改組，該雜志面向世界發(fā)行。改革后，該雜志在3年內(nèi)首次在全球發(fā)售。
1995年—1997年 A．T．KEARNEY，INC． (科爾尼公司) 高級顧問
公認的中國汽車工業(yè)／市場專家。曾被商業(yè)周刊、亞洲華爾街期刊及經(jīng)濟學(xué)家期刊報道，并接受過美中商業(yè)評論的采訪。
領(lǐng)導(dǎo)咨詢組對中國運輸市場做全面的調(diào)研評估。該評估報告被很多國際上主要船運公司用于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究。
領(lǐng)導(dǎo)科爾尼及客戶合作組為一個美國領(lǐng)先農(nóng)業(yè)機械制造商作發(fā)動機零部件本地化供應(yīng)評估。該評估報告被用于此公司的全面戰(zhàn)略規(guī)劃中。為此公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了不斷的幫
助，對其兩個生產(chǎn)項目的發(fā)展至關(guān)重要。
為一個美國領(lǐng)先的電器設(shè)備制造商制定市場營銷及運做戰(zhàn)略規(guī)劃，使該公司成功地在中國南方建立一個生產(chǎn)高質(zhì)量電路斷路器的合資企業(yè)。
1998年夏季 迪爾公司 迪爾總部　海外業(yè)務(wù)部 項目經(jīng)理
為漢斯貝克總裁的出訪做全面的市場分析。
制定以中國市場為主的聯(lián)合收割機分析。
為一個包括中央電視臺的中國媒體代表團主持對美國農(nóng)業(yè)的研究。
1999年7月～2000年6月 迪爾公司中國業(yè)務(wù)部 新疆業(yè)務(wù)部總經(jīng)理
制定并實施背負式摘棉機項目計劃。
建立并管理新疆的業(yè)務(wù)部。
完成零部件銷售系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究。
代表迪爾公司中國業(yè)務(wù)部在新疆開展銷售及投資業(yè)務(wù)。
2000年6月-2001年6月 迪爾公司中國業(yè)務(wù)部 約翰迪爾佳聯(lián)收獲機械有限公司市場營銷部高級經(jīng)理
制定新營銷政策。
改組市場營銷組織機構(gòu)。
建立市場信息管理系統(tǒng)。
南方小麥收割機市場占有率達到5％。
2001年6月—至今 約翰•迪爾佳聯(lián)收獲機械有限公司 總經(jīng)理