吉峰農(nóng)機：“蘇寧式擴張”過坎

　　2012年的春天，對于吉峰農(nóng)機來說格外寒冷。

　　正在吉峰農(nóng)機躊躇滿志地挑戰(zhàn)新的高度的時候，壞消息不期而至——吉峰農(nóng)機于2012年3月1日獲中國證監(jiān)會發(fā)審委告知：公司申請非公開發(fā)行公司債未獲中國證監(jiān)會發(fā)審委審核通過。消息一出，輿論嘩然。

　　這些年，吉峰農(nóng)機“胃口”越來越大，“觸角”越來越長。但這次發(fā)債失敗，多少還是有些出人意料。公司債向來通過率很高，根據(jù)證監(jiān)會披露的信息，近一年來只有包括吉峰農(nóng)機在內(nèi)的6家公司被否，除吉峰農(nóng)機外，主要原因集中在公司的償債能力上。而吉峰農(nóng)機多年來保持業(yè)績的快速增長，并不存在償債能力的擔憂，那究竟為何發(fā)債被否呢？

　　3月26日，吉峰農(nóng)機收到了來自證監(jiān)會的“原因說明”，原來創(chuàng)業(yè)板發(fā)審委在審核中關注到，吉峰農(nóng)機在報告期內(nèi)存在重慶吉峰農(nóng)機及其董事總經(jīng)理賴寒犯單位行賄罪，吉林金橋公司負責人劉波涉嫌對單位行賄罪等情形，無法判斷公司內(nèi)部控制制度的完整性、合理性、有效性。發(fā)債審批那天，發(fā)審委以投票的方式進行表決，吉峰農(nóng)機發(fā)債同意票數(shù)未超過3票，發(fā)債申請被否。

　　在10多年的發(fā)展軌跡中，這家農(nóng)機流通企業(yè)所爆發(fā)出來的巨大創(chuàng)造力以及高成長性一度令人驚嘆，然而，所謂“月滿則虧”。在快速發(fā)展的同時，吉峰農(nóng)機內(nèi)部的管理體系卻沒有完全跟上發(fā)展步伐。發(fā)債失敗便是“行賄門”這一石激起的后浪，當日，吉峰農(nóng)機股票大跌，成交量也急劇放大，機構投資者集體出逃。

　　瘋狂擴張

　　三年前，吉峰農(nóng)機登陸創(chuàng)業(yè)板，市值一度高達80億元，吉峰農(nóng)機的很多持股員工在修農(nóng)機的田地里得到了自己成為千萬富翁的消息。

　　在吉峰農(nóng)機登陸資本市場第21天，吉峰農(nóng)機收盤報于89.88元，作為創(chuàng)業(yè)板首批28家上市公司之一，與17.75元的發(fā)行價相比，一個月內(nèi)漲幅400%，成為市場關注的焦點。被人封為“創(chuàng)業(yè)板第一牛股”。

　　投資者對吉峰農(nóng)機的狂熱追捧，源于其獨創(chuàng)的連鎖經(jīng)營模式。那時，“小、散、亂”的農(nóng)機流通領域哀鴻遍野，苦不堪言，吉峰農(nóng)機通過兼并重組，用連鎖經(jīng)營的模式把“悲劇”變成了自己的“喜劇”。

　　王新明，吉峰農(nóng)機連鎖股份有限公司董事長。正是他帶領著吉峰農(nóng)機由**初的10余人發(fā)展到國內(nèi)農(nóng)機流通行業(yè)**家上市企業(yè)。也是他率先探索出農(nóng)機連鎖經(jīng)營模式的新路子，于2005年在公司確定連鎖經(jīng)營模式。

　　在資本的助力下，過去幾年，吉峰農(nóng)機激流勇進，在全國大規(guī)模擴張。10年來，吉峰農(nóng)機從當初只有百萬資金，幾個營業(yè)網(wǎng)點，十余名員工的小企業(yè)，發(fā)展成為資產(chǎn)總額達35億元，銷售服務網(wǎng)點達2000余家的全國**大的農(nóng)機流通企業(yè)，并建立了遍布全國的連鎖銷售網(wǎng)絡。

　　但輝煌，常常是與風險相生相伴的。發(fā)債前就有投資者對吉峰農(nóng)機的發(fā)展有了些許的懷疑：主營業(yè)務雖然增長空間巨大，但是利潤少的可憐，新增業(yè)務前景光明，但是距離規(guī)?；瘜嵤┻€有一段距離，效果有限。不穩(wěn)健的現(xiàn)金流，讓吉峰農(nóng)機掏不出來大把的鈔票鋪路。然而，企業(yè)可以在一定時間或相當長時間內(nèi)沒有利潤，但不可能一分一秒沒有現(xiàn)金流。

　　4月25日，吉峰農(nóng)機公布的年報亦在某種程度上驗證了以上的猜測。其2011年年報顯示，吉峰農(nóng)機的營業(yè)收入增加了40%,利潤卻減少了20%。負債增加了50%，資產(chǎn)負債率達到74.69%。

　　此外年報還顯示，公司已建立起并擁有203家直營店、2413家縣鄉(xiāng)經(jīng)銷服務網(wǎng)絡，而2010年這兩個數(shù)字分別為160家、1406家，一年之內(nèi)，擴張速度分別高達26.88%和71.62%。發(fā)債失敗以后，有媒體批評吉峰農(nóng)機：上市后“一直熱衷于快速的復制、擴張”。

　　王新明從來都樂意聽取反對的聲音，每每看到關于吉峰農(nóng)機的負面報道，他從不避而遠之，而是耐心閱讀報道，并把報道中指出的問題在公司例會上提出來和高管討論。

　　事實上，王新明也是一個不錯的受訪人，有問必答，不矯飾，不回避。

　　“發(fā)債被否，其實是高管出事的后續(xù)影響，這件事確實影響了我們的聲譽”，王新明并沒有推脫責任，而更愿意去反思其中暴露出來的問題。“行賄事件對我們**大的觸動是，加強內(nèi)控管理。但現(xiàn)在的吉峰農(nóng)機不愿慢一拍。因為相對于如此廣闊的市場，我們做的還很少很少。”王新明說。

　　不管外界如何揣測，吉峰農(nóng)機的擴張依然在繼續(xù)。“我們現(xiàn)在主要把每個省都布局一些點，并把他們當做橋頭堡，進行由點到面的擴張，在并購的行進中，高負債是我們不得不作出的犧牲，但我們相信，苦日子總有到頭的那天。”王新明坦言。

　　盡管有如此擴張的雄心，王新明對于財富并沒有過分的欲望。

　　“吉峰農(nóng)機老板王新明，自制力強，頗為節(jié)約。他有輛公司名下的車，但上下班費用卻自己出。平常請屬下吃飯，說好自掏腰包的決不讓公司出。在創(chuàng)業(yè)初期，盡管有上千萬身家，卻騎著自行車一個多小時去公司上班。”《農(nóng)機質(zhì)量與監(jiān)督》雜志執(zhí)行主編朱禮好在自己的微博上這樣評價王新明。

　　連鎖模式

　　有一個真實故事，曾經(jīng)有一位農(nóng)民花了全部家當從成都買了一臺大型農(nóng)機，農(nóng)忙時節(jié)突然壞了，他非常著急，因為農(nóng)忙只有一個月，如果機器不能在**短時間內(nèi)修好，過了農(nóng)忙，十幾萬的機器就分文不值。于是他緊急要求經(jīng)銷商派技術人員前去維修。那個農(nóng)民所在的地方特別荒遠，吉峰的技術員往返花了三天時間趕路，卻只用了五分鐘就把農(nóng)機的故障解除了。

　　這個故事很清晰地講述了農(nóng)機流通企業(yè)存在的價值，它與農(nóng)民直接對接，它的完備與否直接影響著農(nóng)民的收入，農(nóng)業(yè)的效率。然而這個行業(yè)也是出了名的苦生意——行業(yè)毛利率只有4%左右。

　　王新明生于川東農(nóng)村，讀過農(nóng)機校，長期在農(nóng)機系統(tǒng)工作，出于對農(nóng)機流通行業(yè)有著特殊的感情，他投入到了這個“草根知識密集型和基層辛苦密集型”的生意里。“那時候日子太苦了，我們沒錢，辦公樓是一個兩層的舊房，周圍都是廢品收購站，沒有網(wǎng)絡，傳個文件都要跑到附近的網(wǎng)吧。”吉峰農(nóng)機的一個老員工這樣回憶當年的苦日子。

　　那時，國有農(nóng)機流通體系土崩瓦解，農(nóng)機行業(yè)陷入谷底。一大批非規(guī)范、背景特殊的“三無一有企業(yè)”(無規(guī)范經(jīng)營場地、無合格銷售服務人員、無必要經(jīng)營資金，有特殊背景)應運而生，惡性競爭嚴重，擾亂了農(nóng)機流通市場。“農(nóng)民買了農(nóng)機也沒有售后服務，很多不法廠商漫天要價，做一次性買賣，農(nóng)機流通成了名符其實的又黑又臭的行業(yè)”。

　　就在那個人人都談“農(nóng)機”色變的時期，王新明卻執(zhí)意要改變這一切。他要建立一個農(nóng)機流通企業(yè)，并把它發(fā)展成為全國性龍頭企業(yè)，從而徹底改變這個行業(yè)的局面。

　　企業(yè)成立后，擺在他面前的是規(guī)模、服務、資金、管理，四難題并流。在之后的10年里，王新明歷盡艱險，甚至差點搭上自己的全部身家，但他的堅韌和應對危機的魄力卻是很多人沒有預料到的。又有誰能忍受一個毛利率只有4%的行業(yè)的折磨？

　　按照傳統(tǒng)的農(nóng)機銷售模式，農(nóng)機的維修基本上要靠農(nóng)機生產(chǎn)廠家來保證，所以農(nóng)機流通領域一直存在著“重銷售、輕服務”的特點，農(nóng)民的意見很大，有很多的農(nóng)機因為無法及時維修成了廢鐵。

　　因此作為一個農(nóng)機流通企業(yè)，**核心的資產(chǎn)就是零配件庫，以一般小農(nóng)機流通企業(yè)的實力，建立自己的零件庫是不可能的。然而僅僅依靠利潤微薄的流通企業(yè)自身力量，無法支撐以農(nóng)機維修為基礎內(nèi)容的農(nóng)機技術服務體系。

　　王新明試圖以“大流通”來解決上述問題，而“大流通”的前提就是大企業(yè)，即通過一系列的并購整合讓企業(yè)從小黃魚變成大鯨鯊。

　　他帶領團隊，在整合行業(yè)內(nèi)資源的前提下，把“合并同類項”這道數(shù)學題做得不亦樂乎，在并購案例中不乏以小并大的案例。“競爭是一條危險的窄路，行業(yè)里的人也都受夠了這個圈子里的惡性競爭。在中國并購主要是合并同類項，不要如西方把文化障礙考慮得太復雜，在這個圈子里大家所面對的問題也都是相似的，所以當你把利好講明白，把合并后的優(yōu)勢擺出來，并購并沒有想象中的那么難。”王新明說。

　　但是在2005年以前，王新明從沒想過自己能夠以連鎖的模式經(jīng)營農(nóng)機。當時資金捉襟見肘，想成為一個全國性的連鎖企業(yè)幾無可能，那時吉峰農(nóng)機的覆蓋面也僅僅局限于四川省。

　　在我國，南北東西季候差異大，農(nóng)業(yè)的季節(jié)性差異也很大，北方的農(nóng)忙恰是南方的農(nóng)閑，南方的農(nóng)忙恰是北方的農(nóng)閑，這種季節(jié)性差異讓行業(yè)內(nèi)資源存在時間差，如果能夠充分利用這種季節(jié)差異，有效地調(diào)配資源，將產(chǎn)生極大的經(jīng)濟效益。一個北方的農(nóng)機經(jīng)銷商曾經(jīng)這樣告訴王新明：“農(nóng)忙的時候，人再多都覺得不夠用，農(nóng)閑的時候人再少都是多。”

　　王新明想，如果像蘇寧一樣在全國范圍鋪建連鎖店，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營標準、統(tǒng)一人才培訓，這樣不僅可以大大降低企業(yè)的運營成本，另一方面也可以在全國范圍內(nèi)優(yōu)化農(nóng)機服務人才的資源配置——南方農(nóng)忙時節(jié)北方資源南下，北方農(nóng)忙時節(jié)南方資源北上。

　　2006年吉峰農(nóng)機開始正式實施直營店連鎖模式，經(jīng)常會碰到?jīng)]錢收購的情況，“有時給上游企業(yè)打貨款,甚至還要從我夫人經(jīng)營的公司那邊拿錢過來補貼。那是**難熬的一段時間,如果不是對農(nóng)機行業(yè)有清楚的認識,肯定不會堅持這么久。”王新明感慨。

　　在連鎖模式下，吉峰農(nóng)機的合作方更像一個投資者，和加盟店不一樣，只要求合作方入股一小部分，而吉峰農(nóng)機入股一大半。加盟模式相對于直營模式是對資金的渴求比較少的一種做法，但吉峰農(nóng)機堅持不做加盟店，這樣做的目的就是為了不讓連鎖走樣。王新明說：“連鎖能不能成功，不僅是規(guī)范化標準化的問題，關鍵還在于人心。在王新明看來，做直營店或者聯(lián)營店其利益關系和自己關系更密切，你自然就會更用心。”

　　隨著連鎖模式的發(fā)展，吉峰農(nóng)機的覆蓋面也從西南向全國輻射。

　　按照王新明的設想，當流通達到一定規(guī)模以后，就可以在一定程度上避免你死我活的惡性殺價競爭，從而提高利潤空間。然而吉峰農(nóng)機的銷售利潤卻一直在隨著企業(yè)的高速擴張而大幅下降。問題又出在了哪兒呢？

　　政策隱憂

　　農(nóng)機購置補貼政策是利國利民的好政策，也催生了一批農(nóng)機流通企業(yè)迅速做大做強，但在農(nóng)機流通行業(yè)，由于墊資過重，農(nóng)機購置補貼政策對農(nóng)機流通企業(yè)盈利的束縛也與生俱來。

　　近年來，隨著農(nóng)機購置補貼資金規(guī)模逐年遞增，因補貼資金結(jié)算造成的企業(yè)墊資負擔越來越重，墊資周期越來越長，嚴重影響農(nóng)機企業(yè)尤其是流通企業(yè)的資金營運效率，相當一部分生產(chǎn)與流通企業(yè)本已十分脆弱的資金鏈頻頻告急，陷入近乎崩盤的境地。高負債率和資金流動性減弱導致的單店利潤下滑正是吉峰農(nóng)機飽受詬病的兩大主因。

　　查閱吉峰農(nóng)機年報可以看出，在應收賬款一欄中，2011年度公司應收賬款約為8億元人民幣，占本期總資產(chǎn)比例的22.56%。而在上一年度，應收賬款則約為5.9億元，占當期資產(chǎn)比例的23.21%。相較2010年，吉峰農(nóng)機去年的應收賬款增長了36.46%。

　　以家電連鎖業(yè)的代表企業(yè)蘇寧為例，2010年應收帳款周轉(zhuǎn)率為104次，而吉峰農(nóng)機僅為10.3次，僅為蘇寧的十分之一。“補貼資金結(jié)算造成企業(yè)墊付越來越重，嚴重影響了農(nóng)機企業(yè)特別是流通企業(yè)的資金營運效率。許多企業(yè)幾乎已陷入崩盤的境地。”王新明如是陳述了他對農(nóng)機流通企業(yè)資金現(xiàn)狀的判斷。“這就好比讓一個人潛水，我能潛水45秒，你讓我堅持50秒，我能堅持，你讓我憋一分鐘，我就死了。”

　　在農(nóng)機流通企業(yè)的收入中，農(nóng)機補貼占據(jù)了不小的比重，然而，在當前的農(nóng)機補貼政策下，這份數(shù)目可觀的補貼想拿到手里，卻并不容易，一層一層的審核和表格讓補貼的申請之路顯得冗長而復雜。按照農(nóng)機補貼相關規(guī)定，走完所有的申請流程需要將近一月的時間，而在實際操作過程中，因為種種原因，補貼從申請到拿到手里至少要半年的時間，長達一年的也并不鮮見。

　　有知情人士坦言，盡管擴張帶來的種種內(nèi)控風險是導致吉峰農(nóng)機“行賄門”發(fā)生的主要原因，但補貼政策的漏洞在一定程度上也是吉峰農(nóng)機高管“觸礁”的溫床。事實上各司其職式的管理脫節(jié)也為此次吉峰農(nóng)機子公司的的案發(fā)埋下了隱患，農(nóng)機產(chǎn)業(yè)鏈看似環(huán)環(huán)相扣，環(huán)扣中的空白則是灰色空間滋生的土壤。

　　世界上主要發(fā)達國家農(nóng)機行業(yè)的迅速發(fā)展都離不開相關扶植政策的推動，實際上，正是這些補貼推動了各國農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?？梢哉f，中國農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)業(yè)走政府扶植之路是必需的。

　　問題的關鍵在于，補貼之路怎么走？

　　在中國農(nóng)機流通協(xié)會組織的一次會議上，王新明提議建立區(qū)域性農(nóng)機補貼普惠制試點，試點農(nóng)機購買者全額購機。這種補貼方式是將補貼資金直接通過銀行賬戶劃撥給農(nóng)機購買者，這樣可以從根本上減輕農(nóng)機企業(yè)的墊資壓力。

　　假如一臺農(nóng)機售價10萬元，補貼額為30%，采用差額購機的話，農(nóng)民只需付款7萬元就可買到，剩下的就由農(nóng)機經(jīng)銷公司先墊付。經(jīng)過審查確認后，再由財政部門把墊付的錢匯入農(nóng)機經(jīng)銷公司。而采用全額購機，則需要農(nóng)民拿出10萬元，之后憑借購機證明申請，待審查確認后，財政部門直接把3萬元匯入農(nóng)民的賬戶。今年這種“全額購機、直補農(nóng)民”的政策在廣西等省市開始試點，全額購機政策的施行讓很多行走在死亡邊緣的農(nóng)機流通企業(yè)看到了生的希望。

　　但萬事皆兩面，全額購機的影響也并非全是利好，因為當農(nóng)機經(jīng)銷企業(yè)承受的少了，需要農(nóng)民先墊付的卻多了，如此一來必然會抑制一部分的需求，農(nóng)機流通企業(yè)的銷售額勢必會受到影響。對此，王新明卻認為是好事：“過去的差額補貼政策刺激了消費需求的井噴式增長，這種增長掩蓋了企業(yè)的各種瑕疵，要理性地對待市場、理性地對待同業(yè)、理性地對待自己。”

　　渴望與夢想

　　王新明喜歡吃芥末，那強烈的刺激迅速從鼻子沖到大腦，從眼眶游走后從耳朵釋放，他享受那種醍醐灌頂?shù)母杏X。

　　當初從利潤豐厚的醫(yī)藥行業(yè)退出，來到農(nóng)機流通行業(yè)，抱著必勝的信念求生存。當時的痛苦和決心大概只有王新明自己知道。

　　改變似乎就在那一剎那發(fā)生，“偏執(zhí)”終有所報。然而在業(yè)務一路飄紅后，難題也紛至沓來。在所有可能摧毀吉峰農(nóng)機的各種障礙，如資金、人才、補貼等之中，**意想不到的難題卻是**能為人預見到的一個：創(chuàng)新。吉峰農(nóng)機走的是別人沒有走過的路，沒去過的地方，沒有什么可模仿，沒有什么能復制，唯有創(chuàng)新。

　　事實上，在形勢不景氣的2011年，中國對農(nóng)業(yè)機械的扶持就已經(jīng)緊鑼密鼓地進行。作為農(nóng)機流通企業(yè)，吉峰農(nóng)機的盈利主要依靠銷售收入，業(yè)務模式非常單一，數(shù)據(jù)增長顯露疲態(tài)。盡管年報中有業(yè)務結(jié)構優(yōu)化方面的內(nèi)容，但在從傳統(tǒng)農(nóng)機領域向外延伸的過程中，做好載貨汽車、工程機械等非補貼類業(yè)務也絕非容易的事情。

　　當下要想的是如何渡過眼前的難關。“吉峰農(nóng)機在過坎，一道坎，一次磨練，稍有不慎，就會滑入低谷。死去的都是在低谷中死去，走出低谷需要突破。生的輝煌也都是從低谷中走來。”王新明說，“吉峰農(nóng)機過去靠的就是創(chuàng)新和與眾不同，站在今天的起點上，吉峰農(nóng)機要做的仍然是：與眾不同。”

　　形勢并不有利，他們必須面對兩個挑戰(zhàn)，其一：要將農(nóng)機銷售服務進行到底，為購機者提供更全面的服務，一方面可以拓展業(yè)務范圍，另一方面也可以利用服務業(yè)的利潤提高整體盈利水平。其二：提高地域拓展的量和質(zhì)，由點到面，由表及里，建立起真正規(guī)范管理的連鎖企業(yè)。第一個挑戰(zhàn)迫使吉峰農(nóng)機越來越像一家服務型的公司。他們必須在服務上、技術上不斷突破自己。第二個挑戰(zhàn)則說明了吉峰農(nóng)機加強內(nèi)控管理的重要性。面對全國數(shù)量眾多的中小型農(nóng)機流通企業(yè)，吉峰農(nóng)機的管理環(huán)境比想象中的還要復雜。

　　2010年，吉峰農(nóng)機提出“二次創(chuàng)業(yè)”，其背后不單單是業(yè)務發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，而是理念的創(chuàng)新。針對二次創(chuàng)業(yè)，接下來王新明的目標是橫向把吉峰農(nóng)機繼續(xù)做成全國**大的農(nóng)機流通企業(yè)，縱向則是圍繞農(nóng)機流通把整個產(chǎn)業(yè)鏈全部拉深。而這兩個目標實際又是互相作用的。

　　在吉峰農(nóng)機的計劃中，提升服務能力無疑成為了重中之重。王新明希望改變某些傳統(tǒng)做法，建立更加規(guī)范的服務體系，依靠體系的力量維護農(nóng)機流通。他發(fā)現(xiàn)，如果拿出服務網(wǎng)絡、價格、零配件、主機，吉峰農(nóng)機每個單項都很不錯，但是盤子越大，整合也就越困難。他的任務是，如何培養(yǎng)一個整體的、深度的系統(tǒng)，集成農(nóng)機服務能力。

　　這個模式有個前提，就是從哪里可以找到資金，發(fā)債顯然是個不錯的選擇。這便有了后來的新聞。然而就在發(fā)行3.6億元公司債剛剛遭否之后，吉峰農(nóng)機3月5日通過《關于申請銀行綜合授信業(yè)務的議案》，向招商銀行、建設銀行以及光大銀行等合計申請一年期綜合授信6.6億元。

　　2011年，雖然吉峰農(nóng)機的主營業(yè)務農(nóng)業(yè)機械只增長了10%，但工程機械成為各項業(yè)務的黑馬，財報顯示，2011年其工程機械業(yè)務營業(yè)收入較上年增長343.97%，占了營業(yè)收入總額的22.75%。失之東隅，收之桑榆，這個數(shù)字讓王新明對吉峰農(nóng)機的未來更有信心。

　　也許，對于吉峰農(nóng)機來說，這是一個**壞的時代，也是**好的時代。