戰(zhàn)略規(guī)劃反思——陷阱和謬誤

亨利·明茨伯格

真正的戰(zhàn)略家經(jīng)常要為日常事務(wù)出謀劃策，而真正的戰(zhàn)略就是在這種妙手偶得的方式中琢磨出來的。

 規(guī)劃者通常指責(zé)所謂的“戰(zhàn)略規(guī)劃”存在的問題就是一系列“陷阱”，但真正的問題也許并不在于這些陷阱，而在于一系列更深層的“謬誤”，**突出的是以下三方面：預(yù)測非連續(xù)事件的能力；戰(zhàn)略家能夠脫離戰(zhàn)略制定的主題；戰(zhàn)略制定過程能夠正規(guī)化。

 對我來說，假設(shè)的規(guī)劃陷阱、承諾的陷阱、變革的陷阱和政治陷阱都是戰(zhàn)略規(guī)劃的陷阱，但真正的問題比這些要深入得多。我要具體討論三個“謬誤”，**后將這三個謬誤總結(jié)成一個大謬論。

 先入為主的謬誤

 為了進(jìn)行規(guī)劃工作，一個組織要么必須控制組織環(huán)境、預(yù)測組織的進(jìn)程，要么必須假設(shè)組織具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。否則，制定固定的行動方案就毫無意義。

  1965年，Igor Ansoff在《公司戰(zhàn)略》一書中寫到：“我們將把預(yù)測精度達(dá)到正負(fù)20%的時期稱為公司的規(guī)劃期。”這是有史以來**流行的一本關(guān)于規(guī)劃的著作里特別顯眼的一段話，但是，世界上有哪家公司能準(zhǔn)確預(yù)測這個精度？何況是如此肯定地自己進(jìn)行預(yù)測？

        預(yù)測的依據(jù)其實剛好相反。盡管某些重復(fù)模式（例如季節(jié)性變化）可以預(yù)測，但是，根據(jù)該領(lǐng)域的一位著名專家Spiros Makrdakis的說法，對技術(shù)創(chuàng)新或價格上漲這類非連續(xù)事件的預(yù)測“根本沒有可行性”，“除了平時做好準(zhǔn)備，一旦出現(xiàn)非連續(xù)事件再迅速做出反應(yīng)”外，幾乎沒有什么辦法。如果這類事情無法預(yù)測，那規(guī)劃****的用途就是保證這些結(jié)果都不會發(fā)生，然后只憑外推法來進(jìn)行預(yù)測。但是，如果Makridakis在與Hogarth合作的一篇綜述文章中得出的另一個結(jié)論——“長期（兩年或兩年以上）預(yù)測的低準(zhǔn)確度可謂臭名昭彰”成立的話，那這種希望其實也沒什么價值。

        當(dāng)然，有些人有時也能通過非正規(guī)渠道預(yù)見事情的發(fā)生，我們把這些人稱為“高瞻遠(yuǎn)矚者”。但這些人制定戰(zhàn)略的方法非常個性化，更憑直覺。我們這里所說的戰(zhàn)略，是未來發(fā)展方向的廣闊視角和大致前景。

        規(guī)劃目前存在的問題是，規(guī)劃需要清晰、準(zhǔn)確地描述戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的條件，它不僅要有可預(yù)測性，在制定戰(zhàn)略的過程中還要有穩(wěn)定性。

        事實上，戰(zhàn)略無論是出現(xiàn)在未來計劃里還是已實現(xiàn)的模式中，都隱含了穩(wěn)定性的意思。在這一點(diǎn)上，規(guī)劃與戰(zhàn)略可謂是完美的組合。但我們這里討論的主題主要是戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定是這個世界不在靜止?fàn)顟B(tài)時發(fā)生的行為。也就是說，它是一個與變革有關(guān)而且通常是與不連續(xù)的重大變革有關(guān)的動態(tài)過程，而在變革的條件下，規(guī)劃工作進(jìn)行起來是非常困難的。

戰(zhàn)略不是根據(jù)日程安排制定出來的，也不是構(gòu)思出來的，它隨時可以在組織的某個地方出現(xiàn)，而且一般是通過非正式的學(xué)習(xí)過程，而不是正式的規(guī)劃過程。如果戰(zhàn)略代表穩(wěn)定性，那么戰(zhàn)略制定就是干涉，無論規(guī)劃者對“危機(jī)管理”的抗議之聲有多高，也無法改變這一點(diǎn)。所以，我們得出一個簡單的結(jié)論：戰(zhàn)略規(guī)劃實際上與嚴(yán)肅的戰(zhàn)略制定并不相容。

不參與具體事務(wù)的謬誤

Marianne Jelinek在《制度化創(chuàng)新》（Institutionalizing Innovation）一書中提出了一個有趣的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略規(guī)劃之于高級經(jīng)理辦公室，就像泰勒的工作研究之于工廠，都是一種回避人的特性，將行為系統(tǒng)化的途徑。

        如果由戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略思考，那么思維一定要與行動分開，戰(zhàn)略也一定要與業(yè)務(wù)運(yùn)營分開，戰(zhàn)略制定要與戰(zhàn)略實施分開，思考者要與執(zhí)行者分開，所以戰(zhàn)略家也要與戰(zhàn)略實施的對象分開。也就是說，管理者必須進(jìn)行遠(yuǎn)程管理。所以，Jelinek稱，“規(guī)劃和政策層思考需要對具體事務(wù)進(jìn)行大規(guī)模協(xié)調(diào)，這比任務(wù)本身的細(xì)枝末節(jié)重要得多。”

        秘訣就是，讓相關(guān)信息浮現(xiàn)出來，讓那些高高在上的管理者不必置身瑣碎的日常事務(wù)就能掌握充分的信息。由于一切必要數(shù)據(jù)都會被整理好并定期向上呈報，所以按照規(guī)劃的要求，高級管理者仍然可以高高在上，規(guī)劃者也不必離開舒適的辦公室，他們一起開動腦筋共同制定計劃，這樣其他人就可以實施計劃了。

        我一直認(rèn)為，這種謬誤已經(jīng)到了十分危險的地步。不參與具體事務(wù)的管理者和置身事外的規(guī)劃者根本就不制定戰(zhàn)略。你只要看看那些強(qiáng)烈呼吁要確定戰(zhàn)略愿景的公司的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀就會發(fā)現(xiàn)，高級管理者對于本應(yīng)由他們制定戰(zhàn)略來處理的事務(wù)根本漠不關(guān)心，而是嚴(yán)格按照計劃行事。

        俗話說，管理者不能“只見樹木，不見森林”，但如果從高空俯視森林，只能看到一張綠色的人造地毯，而無法看到這片森林是一個活生生的復(fù)雜系統(tǒng)。就連木材公司的管理者也必須進(jìn)入森林，才可能仔細(xì)研究每一棵樹。因此，把這個比喻換成“沙里淘金”可能更合適。也就是說，真正的戰(zhàn)略家經(jīng)常要為日常事務(wù)出謀劃策，真正的戰(zhàn)略就是以這種方式妙手偶得的。

第一次世界大戰(zhàn)的Passechendaele戰(zhàn)役被稱為一場“戰(zhàn)略可行”但“戰(zhàn)術(shù)不可行”的戰(zhàn)役，這場聲名狼藉的戰(zhàn)役在開始前才宣告“完成”了其“宏偉的計劃”，但實際上根本沒有考慮到后來的雨季居然持續(xù)了數(shù)月。所以，25萬英軍潰不成軍。“據(jù)說，在長達(dá)4個月的戰(zhàn)役中，沒有一位高級軍官親臨戰(zhàn)場……戰(zhàn)役結(jié)束后，美國陸軍參謀長才得知，原來自己一直指揮著士兵淌著一片泥海向前沖鋒。”為什么規(guī)劃會讓我們對于如此一目了然的事實視而不見呢？

        是因為那些硬數(shù)據(jù)（例如“起先被忽略，后來被強(qiáng)行終止的”Passechendaele戰(zhàn)場的正式報告）？或是那些“軟信息”？總結(jié)數(shù)據(jù)需要時間，所以正式報告出臺的時間滯后了；數(shù)據(jù)內(nèi)容不夠豐富（比如缺乏定性數(shù)據(jù)），所以無法有效診斷問題的根源；數(shù)據(jù)過于集中，所以重要的細(xì)微差別很容易被忽略。正因為這些原因，依賴正規(guī)化信息（例如會計報表、營銷調(diào)研報告、民意調(diào)查等等）的管理者通常與日常事務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)；而且一次次的研究結(jié)果顯示，有效管理者更加依賴閑聊、傳聞等各種形式的軟信息，也是因為上述原因。

        事實上，由于規(guī)劃有偏向硬數(shù)據(jù)的傾向，規(guī)劃者往往與戰(zhàn)略制定工作脫節(jié)，重視規(guī)劃工作的高級直線管理者也是如此。戰(zhàn)略制定既是一個學(xué)習(xí)過程，也是一個高瞻遠(yuǎn)矚的過程。無法親眼“觀察”世界的人制定不出什么愿景，因為他們只是透過“濾光鏡”來觀察世界。而學(xué)習(xí)是一個不斷深入的過程：先尋找細(xì)節(jié)，然后從細(xì)節(jié)中推出一般結(jié)論。就像在森林中發(fā)現(xiàn)樹木，在沙里淘到金子一樣。也就是說，再壯觀的“全景”也要一筆筆畫出來。

因此，有效的戰(zhàn)略制定將行動與思考聯(lián)系在一起，然后再將戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定聯(lián)系在一起。思考的目的是采取行動，但采取行動也是為思考。我們大膽地進(jìn)行實驗，實驗會逐漸向有效的可行模式靠攏，**后演變成可以實施的戰(zhàn)略。這就是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程的精髓（甚至更激進(jìn)的規(guī)劃者也開始支持這種戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程）。

戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重心就是將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施、思考和執(zhí)行分開。高級管理者在規(guī)劃者和規(guī)劃系統(tǒng)支持下進(jìn)行思考，而其他人執(zhí)行。如果戰(zhàn)略失?。☉?zhàn)略經(jīng)常失敗），思考者就會責(zé)備執(zhí)行者：“你們這群笨蛋根本理解不了我們戰(zhàn)略的精妙之處……”但如果做執(zhí)行工作的“笨蛋”比較精明的話，他們會回答：“如果你真這么聰明，那為什么你不制定一個我們這群笨蛋可以實施的戰(zhàn)略呢？”也就是說，根據(jù)定義，戰(zhàn)略實施每失敗一次，也就是戰(zhàn)略制定失敗一次。

但我認(rèn)為，真正的謬誤根本沒這么簡單：真正的謬誤就是將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施、思考和執(zhí)行完全割離的失敗之舉。這個謬誤都是由于那個錯誤的比喻（實際上，早從泰勒的理論開始，一直到如今的規(guī)劃文獻(xiàn)都非常流行這個比喻）：組織 “高層”思考，而組織的“中層”和“下層”執(zhí)行。

相反，如果采用高瞻遠(yuǎn)矚和學(xué)習(xí)式的方法來制定戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略實施就可以為戰(zhàn)略制定提供信息，從而打破那種將兩者徹底割離的二分法。這類方法共有集中式和分權(quán)式兩種。在前一種方法中，戰(zhàn)略制定者（也就是高瞻遠(yuǎn)矚者）將自己與戰(zhàn)略實施緊密聯(lián)系在一起，并親自對逐漸展現(xiàn)的細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，以便在戰(zhàn)略實施過程中不斷對愿景進(jìn)行調(diào)整。而在后一種方法中，所謂的戰(zhàn)略實施者由于也追求具體實施工作的戰(zhàn)略成效，所以也變?yōu)閼?zhàn)略制定者。無論使用哪種方法，戰(zhàn)略制定過程不像以前那樣刻意將制定和實施過程絕對割離，而是讓兩個過程充分地相互影響。因此，如果我們討論制定可行戰(zhàn)略的過程，那我們**好徹底拋棄戰(zhàn)略規(guī)劃這個詞，轉(zhuǎn)而討論戰(zhàn)略思考與執(zhí)行之間的關(guān)系。

正規(guī)化的謬誤

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)實際上能成功嗎？用斯坦福研究所一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的話說，“戰(zhàn)略規(guī)劃”能“把‘天才企業(yè)家’的方法‘改造’得更好嗎？”邁克爾·波特**近在《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志中說：“我還是支持采用分析法來制定戰(zhàn)略?！钡治龇艿贸鼍C合結(jié)論嗎？

請大家注意，我們提到的戰(zhàn)略規(guī)劃一般都不是戰(zhàn)略制定的輔助流程，也不是自然管理過程的支持流程，而是說，戰(zhàn)略規(guī)劃就是戰(zhàn)略制定，而且戰(zhàn)略規(guī)劃可以代替自然管理過程。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一種恰如其分的行為，借用泰勒**喜歡的詞匯，就是戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略的“**佳途徑”。

這里存在著的諷刺意味很有意思，因為規(guī)劃忽略了泰勒**重要的一個信息。泰勒小心翼翼地說明，必須先充分理解工作過程，然后才能對工作過程進(jìn)行規(guī)劃。泰勒自己就對此進(jìn)行了詳細(xì)論述。但是在關(guān)于規(guī)劃的文獻(xiàn)中，幾乎沒有任何跡象表明，有哪位作者曾經(jīng)考察過管理者真實的戰(zhàn)略制定過程，而只是簡單地假設(shè)，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略制定都是同樣的意思，至少在**佳實踐中是同一個意思。Lorange在1980年就曾經(jīng)說過，“首席執(zhí)行官如果不堅持貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃的原則，就會嚴(yán)重危及甚至徹底破壞戰(zhàn)略思考的未來?！辈贿^他當(dāng)時是孤掌難鳴。

一位著名的公共部門觀察家Aaron Wildavsky得出結(jié)論：Robert McNamara在美國政府進(jìn)行的著名的戰(zhàn)略規(guī)劃行動PBBS“處處碰壁”。當(dāng)然，如果通用電氣和德州儀器公司的情況比較有代表性的話，那么企業(yè)界的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況也差不到哪兒去。極端諷刺的是，美國企業(yè)界一方面大肆批駁共產(chǎn)主義這種以集權(quán)規(guī)劃為基礎(chǔ)的政治結(jié)構(gòu)，同時又極其鐘愛集權(quán)式規(guī)劃過程，也是因為同樣的原因——他們都徒勞地希望，在發(fā)展不均衡的組織中，系統(tǒng)能做一些不參與具體事務(wù)的管理者無法做到的事情。

第三點(diǎn)是我打算在這里詳細(xì)討論的主要觀點(diǎn)：正規(guī)化做不到——“創(chuàng)新”絕對無法“機(jī)構(gòu)化”。事實剛好相反：更常見的是，戰(zhàn)略規(guī)劃徹底破壞了戰(zhàn)略思考。

我和許多專家進(jìn)行的研究表明，戰(zhàn)略制定是一個極端復(fù)雜的過程，包括了**緊密、**微妙，甚至潛意識的人類認(rèn)知過程和社會過程。我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略必須以各種信息為基礎(chǔ)才能制定出來，其中有很多信息無法量化，而且只有愿意參與企業(yè)日常事務(wù)的戰(zhàn)略家才能得到。我們都知道，環(huán)境的動態(tài)變化使我們無法采取行動讓管理過程按照預(yù)先確定的日程或預(yù)先確定的軌道進(jìn)行。戰(zhàn)略必然有一定的突發(fā)性，而且即使戰(zhàn)略是經(jīng)過深思熟慮后才制定出來的，但與正式的高瞻遠(yuǎn)矚相比，戰(zhàn)略規(guī)劃還是顯得不太正規(guī)。而且間斷式學(xué)習(xí)、偶然事件的發(fā)現(xiàn)、對意外模式的識別，必然在制定新戰(zhàn)略的過程中起到關(guān)鍵作用。因此，這個過程需要相當(dāng)?shù)亩床炝?、?chuàng)造性和綜合能力，而正規(guī)化卻往往會壓制這些東西。

戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗說明：正規(guī)化系統(tǒng)不比活生生的人表現(xiàn)更出色，預(yù)測職能無法預(yù)測非連續(xù)事件；規(guī)劃職能也無法引發(fā)人們的創(chuàng)造力；硬數(shù)據(jù)無法替代軟數(shù)據(jù)；日程安排無法應(yīng)付動態(tài)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)顯然沒有改進(jìn)應(yīng)付人類大腦接收信息超負(fù)荷問題的手段，事實上往往還會將事態(tài)惡化。只是將各種信息機(jī)械組合，根本不能解決人類直覺上存在的根本問題?！叭斯ぶ悄堋薄ⅰ皩＜蚁到y(tǒng)”承諾能達(dá)到的目標(biāo)從未在戰(zhàn)略層實現(xiàn)過。正規(guī)化系統(tǒng)的確可以處理更多信息，至少可以處理更多硬信息；它們可以對這些信息進(jìn)行合并、集合和移動，但卻無法對這些信息進(jìn)行內(nèi)在化、理解和綜合。分析絕對不是規(guī)劃工作的固定內(nèi)容。

這種規(guī)劃系統(tǒng)中的問題主要在于類目劃分本身，而不是哪個具體的類目。一大堆盒子你再怎么安排也無法解決存在盒子的事實。這個結(jié)論也可以拓展到結(jié)構(gòu)重組上來。戰(zhàn)略制定就像創(chuàng)造性一樣（或者說發(fā)揮創(chuàng)造性的戰(zhàn)略制定），為了得到新觀點(diǎn)和新的組合方式，必須在盒子之外發(fā)揮作用。有人曾經(jīng)說過，“人生比我們劃分的類目范疇更大”，人們總是覺得規(guī)劃不正確， 因為，就像Karl Weick說過的，“天天思考也不能自動出現(xiàn)一系列步驟，即使人們努力去實施，他們還是覺得自己對于自己努力完成的工作十分陌生?！?/p>

        De Monthoux說，“思想－泰勒主義”與“行動－泰勒主義”不是一回事。泰勒決定要將他規(guī)劃的工作中的一切創(chuàng)造性潛力都挖掘出來。他關(guān)心重復(fù)生產(chǎn)的機(jī)械效率，而不是人類思維的新穎和完整。他通過規(guī)定工作程序來限制工人的自由。直線管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃也是如法炮制，如果戰(zhàn)略規(guī)劃成功實現(xiàn)了，可以產(chǎn)生喜人的效果。在戰(zhàn)略形成過程中，根據(jù)掌握充分信息的參與戰(zhàn)略制定過程的人判斷力的大小，該過程對于創(chuàng)造性和綜合性的要求也可能會有差異。

有些東西一旦破了就再也無法恢復(fù)原狀。事實證明，在各種形式的規(guī)劃簡化論中，假設(shè)“不正規(guī)的戰(zhàn)略制定都可以簡化為一系列步驟”完全是一種謬論。在分析過程中，綜合結(jié)論一定在人類左腦的“硬”規(guī)劃技巧和右腦的“軟”管理形象之間的某個地方徹底消失不見了。

戰(zhàn)略規(guī)劃的大謬論

因此，我們得出關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的大謬論，實際上就是我們前面討論過的三大謬論綜合起來的產(chǎn)物。因為分析不是綜合，戰(zhàn)略規(guī)劃也從來不是戰(zhàn)略制定。分析可能在綜合之前進(jìn)行，并對綜合提供支持，只要通過將組成整體的各個部分界定清楚就可以實現(xiàn)。分析也可以在綜合之后進(jìn)行，并對綜合的結(jié)論做出詳細(xì)解釋，這只要通過對綜合結(jié)論進(jìn)行分解和正規(guī)化就可以實現(xiàn)。但是分析無法取代綜合。用正規(guī)化程序?qū)C合結(jié)論做出的解釋再詳細(xì)，也無法預(yù)測非連續(xù)事件，無法為不參與日常事務(wù)的管理者提供充分的信息，無法設(shè)計出新穎的戰(zhàn)略。因此，規(guī)劃根本不能提供戰(zhàn)略，而且必須在以前規(guī)劃的基礎(chǔ)上才能持續(xù)進(jìn)行下去。因此，這個過程被錯誤地稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”，其實應(yīng)該成為“戰(zhàn)略程序設(shè)計”，而且必要時，還可以稱為一個對于已經(jīng)制定的戰(zhàn)略的結(jié)果的正規(guī)化過程?！皯?zhàn)略規(guī)劃”這個詞終歸還是一種矛盾的說法。