劉興益  08-07-25 15:52   原文出處：HR管理世界

　不論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策者，還是經(jīng)營(yíng)管理者，都會(huì)面臨這樣的問題：怎樣才能讓員工們發(fā)揮杰出的作用、創(chuàng)造出卓越的績(jī)效呢?如何激勵(lì)和培育每一位員工?如何建立一支高效的團(tuán)隊(duì)?傳統(tǒng)的理論觀點(diǎn)可能會(huì)有如下建議：

　　a. 選人——對(duì)求職者進(jìn)行面試，詢問他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心;

　　b.設(shè)定期望值——明確地告訴員工公司對(duì)他的期望，并確定恰當(dāng)?shù)牟襟E對(duì)期望值進(jìn)行設(shè)定;

　　c.激勵(lì)員工——幫助他確定和克服他的弱點(diǎn)，并通過適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神極力手段強(qiáng)化　激勵(lì)的作用，使員工們能夠向著更好的方向發(fā)展;

　　d.培育員工——幫助他學(xué)習(xí)和被提拔，促使他們走向前一梯隊(duì)。

　　雖然上述的建議看似無懈可擊，而且很多經(jīng)理和公司虔誠(chéng)地信奉著它，但仔細(xì)研究實(shí)踐工作，還有 “挖錯(cuò)地方”或“迷失方向”。僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)、智力和決心來選人，不可能建立一個(gè)杰出的團(tuán)隊(duì);彌補(bǔ)個(gè)人的弱點(diǎn)也不是產(chǎn)生持續(xù)的、卓越的業(yè)績(jī)**有效的方法。我們應(yīng)該有著共同的、革命性的觀點(diǎn)是：

　　——人并不能改變太多，不要指望可以教會(huì)一頭豬唱歌，因此不要在他并不具備的方面花時(shí)間。

　　——正確的做法是：盡量發(fā)揮員工已有的優(yōu)點(diǎn)，并將他安排到**適合自己優(yōu)點(diǎn)的工作崗位上去。

　　如果將上述革命性的觀點(diǎn)應(yīng)用到經(jīng)理們的核心職責(zé)中去，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)觀念的弊端：

　　第一，人的工作經(jīng)歷(而非經(jīng)驗(yàn))并不能說明什么問題，僅僅能夠說明此人在過去的工作年限積累。隨著市場(chǎng)的快速進(jìn)步和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平的不斷提升，經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候可能不是一件好事，而是可能成為因循守舊、故步自封的**大原因。經(jīng)驗(yàn)、智力、決心，都只是建立杰出團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造高績(jī)效的必要而非充分條件;

　　第二，每個(gè)人對(duì)于公司期望的看法是不一樣的。有的人可能表現(xiàn)得很興奮，并把它看成今后工作的動(dòng)力;有的人可能表現(xiàn)得不勝壓力，甚至可能因?yàn)檫^度緊張而在工作中發(fā)揮失常。如果企業(yè)的文化、管理等方面表現(xiàn)得很強(qiáng)勢(shì)，那么員工可能在更大的意義上表現(xiàn)為順從，如果企業(yè)的文化、管理等方面不夠強(qiáng)勢(shì)，那么，對(duì)員工進(jìn)行期望值方面的規(guī)劃可能引起的，將是情緒的反彈甚至行為上的抗拒。這種狀況的發(fā)生顯然與公司提高效率的初衷是相抵觸的;

　　? 第三，每個(gè)人都有自己的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)，試圖讓個(gè)人克服自己的弱點(diǎn)，在絕大多數(shù)時(shí)候會(huì)是一件吃力不討好的事情。與其教育一個(gè)員工認(rèn)識(shí)并改變他的缺點(diǎn)，不如肯定他的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，并用種種手段(包括精神的和物質(zhì)的)進(jìn)行激勵(lì)，讓他更樂于發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，而不是把工作變成一件需要改變自己很多東西的苦差事;

　　第四，要對(duì)培訓(xùn)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。在一個(gè)公司里，有的人積極進(jìn)取，希望不斷提升自己的職務(wù)和薪酬待遇，但也有很多人安于現(xiàn)狀，甘愿過一種平淡恬靜的普通生活。每個(gè)人都有權(quán)利選擇自己生活和工作的方式，因此每個(gè)人對(duì)于培訓(xùn)和教育的看法都是不一樣的。如果我們?cè)噲D去讓每個(gè)人變成相同的模式，促使他們走向前一梯隊(duì)，很可能**后的結(jié)果是吃力不討好的。

　　? 鑒于以上的分析，我們可以對(duì)管理者核心職能中的四個(gè)方面做如下描述：

　　選人時(shí)，我們應(yīng)該選擇真正有才干的人，而不是僅憑經(jīng)驗(yàn)、智力和決心;

　　設(shè)定期望值時(shí)，我們應(yīng)該針對(duì)不同的人確定恰當(dāng)?shù)某晒湍繕?biāo)，而不僅僅是恰當(dāng)?shù)牟襟E;

　　激勵(lì)員工時(shí)，我們應(yīng)關(guān)注他的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)，而不是弱點(diǎn);

　　培育員工時(shí)，我們應(yīng)幫助他找到合適的、能夠**大限度地發(fā)揮個(gè)人能力的位置，而不僅僅是提升到前一梯隊(duì)。傳統(tǒng)的做法使得我們總是習(xí)慣從公司主觀角度出發(fā)來設(shè)定很多事情，比如員工的甄選、期望值的設(shè)定、員工培訓(xùn)等。我們可以用很強(qiáng)勢(shì)、很獨(dú)斷的方式來維護(hù)工作群體的正常運(yùn)做。但是我們的初衷是為了建設(shè)一個(gè)創(chuàng)造卓越績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，而不是為了和某些人或他們的壞習(xí)慣作對(duì)，從這個(gè)意義上看，我們?yōu)槭裁床豢梢詫?duì)管理者核心職能的認(rèn)知作革命性的改變呢?