中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司是一個(gè)擁有50年歷史的老企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)年輕的、成長(zhǎng)型的企業(yè)。在半個(gè)世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)云中，一拖公司經(jīng)歷了新中國(guó)工業(yè)發(fā)展的全過程，可以說是大型國(guó)有企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)、改革發(fā)展的一個(gè)縮影。這些年，一拖的改革發(fā)展歷程，就是一個(gè)傳統(tǒng)老國(guó)企向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程。怎樣回顧過去，面向未來，確立一拖市場(chǎng)的、開放的思維支點(diǎn)，不斷凝聚自主創(chuàng)新的成長(zhǎng)動(dòng)力、體制變革的制度活力、管理再造的經(jīng)營(yíng)能力，帶著這些問題我們走訪了中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、黨委書記劉大功。

　　問：劉董事長(zhǎng)，從1955年10月1日破土動(dòng)工開始，一拖經(jīng)歷了哪幾個(gè)發(fā)展階段，怎樣評(píng)價(jià)一拖的歷史貢獻(xiàn)？

　　劉大功：50年來，一拖走過了三個(gè)發(fā)展階段，從建廠之初到1980年，是行政推動(dòng)為特點(diǎn)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代；從1981年到1994年，是機(jī)制轉(zhuǎn)換和體制轉(zhuǎn)軌階段；從1995年至今，則是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的深化改革階段。前25年，創(chuàng)業(yè)輝煌是主流；后25年，改革探索是強(qiáng)音?？偟膩砜矗煌献鳛樾轮袊?guó)農(nóng)機(jī)工業(yè)的長(zhǎng)子，對(duì)我國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力的進(jìn)步、民族機(jī)械工業(yè)和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、農(nóng)村面貌的改變和農(nóng)民生活水平的提高，做出了歷史性的貢獻(xiàn)，也創(chuàng)造了人民共和國(guó)許多光榮的“第一”，如：第**臺(tái)履帶拖拉機(jī)誕生在這里；第**臺(tái)輪式拖拉機(jī)誕生在這里；第**臺(tái)壓路機(jī)誕生在這里；第**臺(tái)軍用越野載重汽車誕生在這里……一拖50年的發(fā)展歷程，是我國(guó)農(nóng)機(jī)工業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，是大型國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)變革的樣本。

　　50年的歷史積淀了“東方紅”與廣大用戶的深厚情誼。“東方紅”，是中國(guó)**有價(jià)值的品牌之一，“洛陽”牌壓路機(jī)為行業(yè)名牌產(chǎn)品。“東方紅”牌系列產(chǎn)品榮獲國(guó)家級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)近百個(gè)，東方紅柴油機(jī)、東方紅拖拉機(jī)榮獲“全國(guó)用戶滿意產(chǎn)品”，一拖公司榮獲“全國(guó)用戶滿意企業(yè)”。為用戶創(chuàng)造價(jià)值是我們的職責(zé)，為用戶服務(wù)是我們的光榮，廣大經(jīng)銷商和用戶是真正托起太陽的人，對(duì)此，我們永懷感激之情，永遠(yuǎn)真誠(chéng)以待。

　　問：孔子說“五十而知天命”。“知”指的是“主觀”，就是一個(gè)悟道的過程。“天命”就是“客觀”，對(duì)企業(yè)來說就是指企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。**近您一直在講要回歸原點(diǎn)，要用原點(diǎn)思維打造新的一拖，為什么？

　　劉大功：當(dāng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的藩籬拆除之后，一拖仍實(shí)實(shí)在在、真真切切存在著大量不符合市場(chǎng)法則和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的現(xiàn)象。怎么辦？必須回到企業(yè)的原點(diǎn)來思考企業(yè)的問題。因?yàn)楸举|(zhì)和規(guī)律的東西，始于企業(yè)的原點(diǎn)。我們應(yīng)該從原點(diǎn)出發(fā)去思考，去系統(tǒng)拓展，去開啟一拖戰(zhàn)略思維的變革之旅。

　　首先是市場(chǎng)化的思維原點(diǎn)。對(duì)于市場(chǎng)化的問題，就像一個(gè)人從娘胎里出來，就是自然人，經(jīng)過后天的教育和實(shí)踐，他逐步地從自然人轉(zhuǎn)化成了社會(huì)人。一個(gè)人的社會(huì)化程度越高，他適應(yīng)社會(huì)的能力也就越強(qiáng)。作為企業(yè)，只有通過市場(chǎng)化改造，不斷地提高市場(chǎng)化程度，才能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。就是說你的市場(chǎng)化程度越高，你適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力也就越強(qiáng)，這跟人的社會(huì)化道理是一樣的。一拖在轉(zhuǎn)型過程中，無論是結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是體制改革，都必須始終堅(jiān)持市場(chǎng)化的方向和要求，其目的都在于更快地反應(yīng)市場(chǎng)，更好地適應(yīng)市場(chǎng)，更廣地贏得市場(chǎng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　第二是企業(yè)本質(zhì)的思維原點(diǎn)?；氐狡髽I(yè)的本質(zhì)來思考有兩個(gè)需要深刻認(rèn)識(shí)的原點(diǎn)和本質(zhì)理念，一是：企業(yè)是以追求利潤(rùn)為目標(biāo)的功利性組織，作為企業(yè)必須能賺錢，不會(huì)和不能賺錢的企業(yè)是可恥的。企業(yè)價(jià)值的**大體現(xiàn)，就是使股東獲取回報(bào)、為客戶創(chuàng)造財(cái)富、為員工創(chuàng)造崗位、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值這四者的統(tǒng)一。但**基本、**核心的是企業(yè)必須能夠創(chuàng)造利潤(rùn)。不能制造利潤(rùn)的企業(yè)，無論對(duì)股東、對(duì)客戶，還是對(duì)員工、對(duì)社會(huì)都是沒有價(jià)值的。因此，對(duì)利潤(rùn)持之以恒的追求，是企業(yè)發(fā)展的永恒的動(dòng)力。二是：管理者**低的也是**重要的使命是保全公司。因?yàn)?，“活著是硬道理”，企業(yè)只有生存下去，才會(huì)有長(zhǎng)大的機(jī)會(huì)和發(fā)展的可能。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者不能為企業(yè)探索一條可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期陷入虧損，就表明企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品不會(huì)被客戶所承認(rèn)，不能為資產(chǎn)帶來回報(bào)或盈利的希望，企業(yè)也就沒有存在的價(jià)值。

　　第三是開放的思維原點(diǎn)。一拖雖是內(nèi)陸企業(yè)，但絕對(duì)不能有“內(nèi)陸思維”。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的新的歷史背景下，對(duì)于自身具有比較優(yōu)勢(shì)的農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械和動(dòng)力機(jī)械等主營(yíng)業(yè)務(wù)，拓展國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，以開放促改革、促發(fā)展。全面提升對(duì)外開放水平，積極主動(dòng)、從長(zhǎng)計(jì)議，在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上，參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作。

　　問：企業(yè)不斷發(fā)展的過程，就是根據(jù)外部生存環(huán)境變化和自身發(fā)展需要，不斷推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化、升級(jí)，不斷提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力的過程。在這方面一拖是怎樣做的？

　　劉大功：改革開放前，一拖公司是一個(gè)單純的拖拉機(jī)制造企業(yè)，資源配置以履帶拖拉機(jī)為核心，是一個(gè)大而全的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。進(jìn)入社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制階段，企業(yè)必須根據(jù)這些外部環(huán)境的變化主動(dòng)調(diào)整自己去適應(yīng)外部環(huán)境，不斷地致力于結(jié)構(gòu)調(diào)整，面對(duì)國(guó)有老企業(yè)體制僵化、機(jī)制不活、觀念陳舊、效率低下等慣性作用，我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，根據(jù)外部條件的變化，分析、評(píng)估內(nèi)部的組織能力，制定了科學(xué)管理資源，尋求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械和動(dòng)力機(jī)械三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，集中力量把三大板塊做強(qiáng)做大，形成支柱產(chǎn)品多元化格局。

　　從一拖公司的歷史來看，堅(jiān)持引進(jìn)、消化、改進(jìn)、創(chuàng)新的路子，不斷提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)基本做法。例如，在引進(jìn)意大利菲亞特拖拉機(jī)技術(shù)、德國(guó)寶馬壓路機(jī)技術(shù)、英國(guó)里卡多柴油機(jī)技術(shù)等基礎(chǔ)上，經(jīng)過消化、吸收和再創(chuàng)新，使大型輪式拖拉機(jī)、壓路機(jī)和柴油機(jī)產(chǎn)品成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、具有知名民族品牌的支柱產(chǎn)品，并領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同行業(yè)水平。立足比較優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)自主創(chuàng)新，打造民族品牌，追求技術(shù)進(jìn)步，為一拖公司構(gòu)建相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)格局、實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展注入了強(qiáng)勁動(dòng)力。

　　問：作為一個(gè)特大型國(guó)有企業(yè)，要想從根本上激發(fā)企業(yè)的活力，還應(yīng)該進(jìn)行體制變革，努力構(gòu)建持續(xù)發(fā)展的制度平臺(tái)，一拖集團(tuán)是如何構(gòu)建這個(gè)平臺(tái)的？

　　劉大功：的確是這樣，從制度上比較，改制企業(yè)比不改制企業(yè)的效率要好，民營(yíng)企業(yè)比國(guó)有企業(yè)效率要高得多。制度、體制上的劣勢(shì)必然反映在管理粗放、效率低下、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力不足等問題上，所以國(guó)有企業(yè)深化產(chǎn)權(quán)制度改革，推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)，絕不能再猶豫、再遲疑。

　　一拖根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，從兩個(gè)層次開展體制創(chuàng)新：第一個(gè)是集團(tuán)公司層面。一拖于2001年實(shí)施了債轉(zhuǎn)股，由過去的國(guó)有獨(dú)資公司依法改制為多元股東持股的有限責(zé)任公司，依法成立了股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)聘任總經(jīng)理和副總經(jīng)理，股東會(huì)行使所有者權(quán)利，董事會(huì)行使企業(yè)決策權(quán)、監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)、經(jīng)理層落實(shí)董事會(huì)決策進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)。第二個(gè)層面是二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位層面。以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心，以全方位吸引社會(huì)存量資源為目標(biāo)，把核心業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大與非核心業(yè)務(wù)逐步退出有機(jī)結(jié)合起來；加大內(nèi)部資源整合力度，提高資本集聚能力，進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勢(shì)資源效能，積極涉足新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在實(shí)施過程中，我們采取增資擴(kuò)股改制模式，股份制改造模式，期股、期權(quán)激勵(lì)模式，針對(duì)各單位的具體情況，“一廠一策、分步推進(jìn)”，推動(dòng)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，積極發(fā)展混合所有制。通過改革、改制、改造，把二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位改成了17個(gè)控股子公司和15個(gè)參股公司。

　　與此同時(shí)，集團(tuán)公司積極實(shí)施主輔分離，將與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和主導(dǎo)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不高的輔助單位和后方單位通過改制、改造，使其具有自我生存和自我發(fā)展能力。

　　問：企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和管理方式必須不斷進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)管理的再造，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。選擇什么樣的集團(tuán)化管理方式，才能達(dá)到既發(fā)揮集團(tuán)整體資源的效力，又充分施展各業(yè)務(wù)單位的成長(zhǎng)空間，是一個(gè)非常重要的問題。請(qǐng)你談一談一拖集團(tuán)所采用的管理模式。

　　劉大功：一拖公司雖然已經(jīng)50年了，但作為一個(gè)企業(yè)來講，還處于成長(zhǎng)階段。因?yàn)榭焖俪掷m(xù)的成長(zhǎng)會(huì)撕裂已有的管理體系和經(jīng)營(yíng)體系，會(huì)因?yàn)槌砷L(zhǎng)引發(fā)許多矛盾和沖突。而管理是****能夠掌握在自己手里的生存和發(fā)展權(quán)利，所以伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)，管理體系也必然要作相應(yīng)的調(diào)整與變革。

在實(shí)踐中，我們按照“清晰產(chǎn)業(yè)關(guān)系，淡化產(chǎn)權(quán)關(guān)系的思路”，探索“多元化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理”的模式，形成以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略事業(yè)單元的分治管理模式和組織流程。先后成立了農(nóng)業(yè)裝備、工程機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械、汽車等事業(yè)部，努力發(fā)揮集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又充分提高各事業(yè)部市場(chǎng)快速反應(yīng)能力。通過組織流程和管理模式的不斷創(chuàng)新，強(qiáng)化和壯大集團(tuán)母公司資本運(yùn)營(yíng)、資源整合、投資管理的職能與實(shí)力，使之成為引領(lǐng)整個(gè)集團(tuán)快速創(chuàng)新發(fā)展的核心，戰(zhàn)略事業(yè)部作為產(chǎn)品和服務(wù)供給單元，進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)；既保證集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略體系，又保證各個(gè)板塊的靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，以應(yīng)付復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

　　問：50年雖然時(shí)間很長(zhǎng)，但在歷史的長(zhǎng)河中也很短，目前國(guó)家重視農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，河南省正在全力實(shí)施中原崛起戰(zhàn)略，一拖集團(tuán)作為河南的一個(gè)特大型農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，怎樣去承擔(dān)和完成自己的這一歷史使命？

　　劉大功：是的。“東方紅”品牌是中國(guó)第一個(gè)農(nóng)機(jī)“馳名商標(biāo)”，一拖不僅是中國(guó)民族拖拉機(jī)工業(yè)的代表和驕傲，更肩負(fù)著振興和光大民族農(nóng)機(jī)制造業(yè)的新使命。同時(shí)，一拖作為河南省的重點(diǎn)企業(yè)，在促進(jìn)河南的農(nóng)業(yè)發(fā)展和重工業(yè)發(fā)展中，起著肩扛兩頭的雙重任務(wù)和作用。既要為河南的農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化繼續(xù)提供新的實(shí)用的技術(shù)和產(chǎn)品支持，又要為河南實(shí)現(xiàn)工業(yè)化目標(biāo)做出新貢獻(xiàn)。這兩年通過多種合作方式，相繼成立一拖奔馬分公司、一拖新鄉(xiāng)拖拉機(jī)有限公司等企業(yè)。合作雙方通過有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)相互融合，技術(shù)、管理等比較優(yōu)勢(shì)相互嫁接，跨地區(qū)、跨所有制整合產(chǎn)業(yè)資源，融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，優(yōu)化生產(chǎn)要素，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了新的動(dòng)力。

　　目前企業(yè)正在制定新的發(fā)展規(guī)劃。一拖公司借助河南省委、省政府推動(dòng)中原崛起、著力培育一批大型特大型的龍頭企業(yè)和洛陽市“工業(yè)強(qiáng)市”、實(shí)施“1648”工程規(guī)劃的機(jī)遇，抓住時(shí)機(jī)加快用先進(jìn)適用技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行升級(jí)換代，大力培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展，在中原崛起的進(jìn)程中發(fā)揮好骨干帶頭作用。